Оценка конкурентных возможностей организации (на примере ООО «Аутсорсинговая Компания ГЛАВБУХ»)

    Услуги  могут оказываться работниками  различной квалификации. К услугам, требующим высокой квалификации исполнителя, потребитель услуги проявляет большую избирательность при выборе.

    Услуга  отличается от товара и в то же время  является товаром, так как имеет  свою цену или ценность. Для услуги в сфере нематериального производства, к которым можно отнести бухгалтерские,  присущи следующие характеристики:

1. неосязаемость – услуги невозможно продемонстрировать, транспортировать, хранить, учитывать и упаковывать до момента приобретения. Можно лишь описывать преимущества, которые могут быть получены в результате приобретения услуги. Неосязаемость услуги вызывает сложность и у поставщика услуги, так как он не может продемонстрировать ее, и у потребителя услуги, так как он находится в состоянии неопределенности. Трудно оценить качество услуги до ее получения, а в некоторых сферах и после ее получения;
2. неразрывность производства и потребителя, то есть отличительной чертой услуги является то, что ее невозможно произвести заранее и хранить как товар. Данный фактор ставит в затруднительное положение покупателя услуги, так как становится невозможным проведение сравнений между конкурирующими предложениями;
3. неотделимость от источника – услуга неотделима от своего источника, в то время когда товар в материальном виде может существовать независимо от присутствия или отсутствия его источника. Данный фактор приводит к тому, что количество потребителей услуги ограничено и необходимы специальные механизмы или мероприятия для преодоления данных ограничений;
4. непостоянство качества – качество услуги может колебаться в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также времени и места оказания услуг. Качество услуги может меняться даже в тех случаях, когда услугу оказывает одно и то же лицо, организации или фирма;
5. несохраняемость – услугу невозможно хранить, услуга имеет «однократный сиюминутный» характер [9].

2. Внутренние  и внешние конкурентные преимущества организации.

    Конкурентоспособный персонал организации это только часть конкурентоспособности организации. Услуги организации должны быть конкурентоспособными и в будущем должны превосходить конкурентов по потенциалу, причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия. Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо оказывающие одинаковые услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени, в отличие от конкурентоспособности товара и услуг.

    Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность фирмы определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества организации в свою очередь делят на внешние и внутренние. Конкурентное преимущество называется внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой, товаром или услугой, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

    Внутренние  конкурентные преимущества организации  подразделяются на шесть групп[25]:

1. структурные, образуемые при проектировании организации;
2. ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
4. управленческие;
5. рыночные;
6. эффективности.

    Конкурентное  преимущество – это те характеристики, свойства товара или услуги, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

    Конкурентное  преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

    Внутренний  и внешний типы конкурентного  преимущества, имеющие разное происхождение  и различную природу, часто оказываются  несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. Используя два вопроса, касающихся различных аспектов конкурентного преимущества: рыночная сила (как наша максимальная цена продаж,, принимаемая рынком, соотносится с ценой приоритетного конкурента?), производительность (наши издержки на единицу продукции (услуги) выше или ниже, чем у приоритетного конкурента) можно наглядно представить оба аспекта конкурентного преимущества.

3. Методы  измерения конкурентоспособности  организации.

    Существуют  различные методики определения конкурентоспособности организации. М.Портер определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Существует пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность организации:

1. борьба с существующими конкурентами;
2. угрозы со стороны новых конкурентов;
3. возможности проведения торгов с поставщиками;
4. возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
5. угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг.

    Также в своем исследовании М.Портер показал  существование трех основных стратегий  бизнеса, следуя которым, предприятия  пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. стремится стать производителем с низкими издержками производства товаров или оказания услуг, для выпуска продукции или предоставления услуг с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.
2. стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

    Добиться  конкурентных преимуществ можно, решая  одновременно как минимум три  задачи:

1. повышение качества и потребительских свойств продукта и услуг;
2. снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
3. ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

    Внутренние  и внешние конкурентные преимущества часто являются несовместимыми, так  как имеют разное происхождение  и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

    В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ  фирма может выбрать для себя одну их стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

    Анализ  сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. Strengths-weaknesses-opportunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Приложение 2.

    В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятие на рынке по следующему принципу:

1. лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли
2. выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные
3. средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке
4. уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
5. положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

    Естественно, для организаций, не производящей какие-либо товары или продукцию, а оказывающей услуги, данный анализ по некоторым параметрам не подходит.

    Можно сравнить SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны – это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны пассивны[4].

    Данная  методика оценки конкурентоспособности  предприятия не дает интегрального  показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций. 

    Методика  оценки конкурентоспособности организации «4Р», в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. Всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов. Приложение 3.

    Недостаток  данного метода заключается в  том, что оцениваются факторы  конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д.

    Примерно  такими же недостатками обладает и  метод оценки конкурентоспособности  путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании «4Р» с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого, во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации, в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара или услуги, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

    Ж.Ж.Ламбен дает следующее определение конкурентного  преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару или услуге, так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

    Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или сегменте рынка.

    Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы является реакция конкурентов. Ж.Ж.Ламбен предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усилие рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.