Методологические основы менеджмента

       Параллельные  полномочия означают право отклонять определенные решения линейного руководства. Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Например, параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

       Функции, которые следует делегировать:

• рутинную работу, отнимающую много времени;
• подготовительную работу (составление проектов, черновиков, предложений);
• работу, требующую специальных  профессиональных знаний;
• участие в заседаниях и собраниях, где присутствие не обязательно;
• среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут быть важным стимулом для подчиненного.

Делегировать  не следует:

• определение основных направлений развития;
• принятие устава и внесение изменений в него;
• руководство сотрудниками и мотивацию их труда;
• утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• принятие решений о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия;
• увольнение сотрудников;
• срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

Кому  и как можно делегировать?

Делегировать  можно только сотрудникам, находящимся  в подчинении (необязательно самым  хорошим, так как делегирование  – это возможность для приобретения определенного опыта и практики).

Следует придерживаться правил делегирования:

• делегировать заблаговременно;
• учитывать способности и возможности сотрудников;
• делегировать работу целиком, а не по частям;
• одну и ту же работу нельзя делегировать нескольким работникам;
• оформлять делегирование приказом;
• не вмешиваться в ход работы без крайней необходимости;
• дать возможность сотруднику, выполнившему работу, самому представить ее высшему руководству, или участвовать в ее представлении;
• осуществить контроль по итогам работы.

     Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе работы. Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс  распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления в организации. Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала. но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Инструкция упорядочивает потоки информации в организации. формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Однако инструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

       Регулирование и контроль в системе  менеджмента

          Регулирование. Сущность контроля. Виды контроля. Этапы контроля. Принципы осуществления контроля

         Регулирование –процесс разработки  и реализации решений по предупреждению  отклонений и сбоев в ходе  производства, а в случае их  возникновения – по их незамедлительному  устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

       Контроль  – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Внутри организации контролю подвергаются происходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ.

       Виды  контроля: предварительный, текущий  и заключительный (итоговый).

       Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы – это планирование и создание организационной структуры. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливаются минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии становления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

       Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача – своевременно выявить и скорректировать отклонения от заданных параметров, возникающих в ходе работы.

       Заключительный  контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на том, что смешаться в работу уже нельзя. Этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Текущий контроль дает информацию для дальнейшего планирования и способствует мотивации.

       Этапы контроля.

1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реально достигнутых результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.

       В качестве стандартов разрабатываются цели в форме показателей результативности, которые позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.  Для сопоставления реально достигнутых результатов с установленными стандартами необходимо установить масштаб допустимых отклонений и измерить результаты, так как если обнаружатся отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

       Необходимыми корректирующими действиями могут быть:

• невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать), так как фактические результаты совпадают со стандартами;
• устранение отклонений. Следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных;
• изменение стандартов в результате их пересмотра. Такое действие предусматривает  пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы – это лишь  прогнозы на будущее. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это случается в успешно работающих организациях.

Принципы  осуществления контроля.

1. Адекватность восприятия. Контроль должен быть понятен как начальникам, так и подчиненным. Если процедура контроля, используемая менеджером, непонятна или громоздка для работников, он должен ее упростить с учетом задач подразделения и доступности для всех членов коллектива.
2. Своевременность. Механизм контроля должен выявлять отклонения без промедления, обо всех нарушениях менеджер должен знать как можно быстрее, чтобы устранить отклонения.
3. Целесообразность и экономичность. Контроль проводится в любом подразделении организации. но масштабы, размах контроля должны соответствовать объема работы. Затрачиваемые  на контроль средства не должны превышать достигнутые результаты.
4. Гибкость контроля. Современные производственные процессы достаточно сложны, а неожиданные обстоятельства могут внести неразбериху даже в идеально отлаженную систему. Поэтому контроль должен строиться так, чтобы были учтены самые неожиданные явления и проблемы.
5. Контроль должен осуществляться на основе индивидуального подхода: число занятых контролем определяется каждый раз индивидуально.
6. При отсутствии контроля недостаточно только установить какие-то отклонения от технологического процесса. Механизм контроля должен наглядно указать причину, источник нарушения процесса.

Мотивация деятельности в системе  менеджмента 

Система мотивирования. Мотивационный потенциал личности. Концепции мотивации исполнительской деятельности. 

Методы  системы мотивации. Мотивация деятельности руководителя. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. 
 

       Мотивация -  процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.

       Мотивирование исполнителей - создание, поддержание  и развитие мотивации работников.

       Мотив - осознанное внутренне побуждение к активности. Этимология понятия  “мотив” (от лат. motivatio)  связано с корнем “mo”: мотор, мобильность и общее - movement - движение.

       Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения  определенных мотивов  (стимулирование исполнителей на достижение общих целей)

       Мотиватор - это способ мотивирования (поощрение - непоощрение, наказание - ненаказание, принуждение - непринуждение).

       Система мотивирования  должна  быть эффективной, обоснованной, быть понята и принята  работником как справедливая.

       Для этого она должна быть создана на основе двух принципах.

       1. Ориентация не на часть всех  потребностей работника (обычно - материальные) а на все присущие  ему типы и виды потребностей - на всю мотивационную сферу  личности.

       2. Адекватно выявлять и учитывать  реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

       Наиболее  частая ошибка управления - абсолютизация  материальных мотивов и стимулов в сочетании со стимулом - страхом  наказания за невыполнение   работы («политика кнута и пряника»). Конечно, эта система вполне жизнеспособна но не лучшая, так как эти стимулы хотя и являются важными, главными, но не единственные и не позволяют поэтому полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

       Чтобы  грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями исполнителей, руководитель должен знать особенности “материалы своего труда”. Главные и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся в мотивационной сфере личности и только через нее можно воздействовать на исполнителя.