Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг

     Все разрабатываемые для конкретного  предприятия инструменты контроллинга  должны быть признаны пользователями.

     Контроллеры должны уметь "продавать"  собственную продукцию внутри  предприятия конкретным пользователям,  в противном случае применение  разработанных контроллерами инструментов  в текущей деятельности менеджеров  практически исключается.  

     "Вживание" контроллинга  в текущую деятельность  предприятия.

     На этой фазе контроллеры должны  продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

     Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга  протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы "вживания" во многом зависит от степени  понимания важности и желания  со стороны высшего руководства  предприятия иметь систему, позволяющую  осуществлять «прозрачный» менеджмент.  

     Упрочение позиций.

     О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

     Появление перечисленных выше  признаков говорит о том, что  произошло упрочение позиций  системы контроллинга: организационно  и инструментально создана служба  контроллинга, а система контроллинга  получила признание и распространение  в подразделениях предприятия.  

Рост  значимости и объема функций контроллинга.

     Для многих предприятий наступление  этой фазы в развитии контроллинга  — вероятная, но еще достаточно  отдаленная перспектива. Тем не  менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

     На большинстве отечественных  предприятий, находящихся на начальных  фазах разработки и внедрения  контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

     Отдельно стоит остановиться  на том, в каких случаях нецелесообразно  внедрять контроллинг на предприятии: 

     Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает  от появления новых ошибочных  решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.  

     Ошибки в понимании  сущности и задач  контроллинга.

     К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать  идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование  классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

     Концептуальная ошибка при построении  системы контроллинга возникает  и в том случае, если контроллеру  ставится задача «указывать руководителям  подразделений на их ошибки».  Задача контроллинга заключается  не в поиске виновных лиц,  а в выявлении и устранении  причин, которые помешали достижению  цели. На предприятии должна быть  создана атмосфера терпимого  отношения к промахам и ошибкам  персонала, желания разобраться  в причинах и обстоятельствах  неправильных действий. Если специалисты  и руководители направлений знают,  что за их ошибки они получат  суровое наказание, то они либо  вообще перестанут проявлять  инициативу, либо будут советоваться  с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием  реальной ситуации.  

     Ошибки в выборе  целей. 

     Одно из определений контроллинга  звучит так: «Контроллинг представляет  собой такую концепцию организации,  которая позволяет выявить ответственность  за прибыль на предприятии  и предложить обоснованные меры  по достижению заданного уровня  прибыли». Большинство руководителей  считают прибыль главной целью  деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

     Если прибыль выбрана в качестве  основной цели, то нужно обязательно  уточнить временной аспект: идет  ли речь о прибыли в краткосрочном  либо долгосрочном периоде. Так,  предприятие может заметно улучшить  ситуацию с прибылью, если оно  откажется от инвестиций в  новое оборудование, прекратит профилактические  ремонты, снизит издержки на  рекламу. Но это означает, что  сегодняшнее благополучие достигнуто  за счет перекладывания проблем  и трудностей на будущие периоды. 

     Другая существенная ошибка заключается  в смешении различных понятий  прибыли. Известно несколько видов  прибыли: 

планируемая и фактическая "управленческая" прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических  издержек и доходов за период;

бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных  документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.

     Для контроллинга как контролирующей  и управляющей системы в первую  очередь важна прибыль "управленческая". Выбирая в качестве контролируемой  величины бухгалтерскую прибыль,  следует помнить, что ее исчисление  строго регламентируют различные  положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив  отнесения расходов на рекламу  в себестоимость продукции. Таким  образом, если руководство запланировало  проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.  

     Избыточное или недостаточное количество информации.

     На многих предприятиях становится  практикой ежемесячное предоставление  отчета отдела контроллинга правлению  или директорату. Зачастую эти  отчеты носят либо описательный  характер (например, "результаты  за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет  аудитора или ревизора. Этого  не должно быть. Отчет контроллинга  должен ответить на ряд вопросов:

     Распространенная ошибка заключается  в избыточности контролируемых  показателей. Желая оперативно  и адекватно оценивать экономическую  и финансовую ситуацию на предприятии,  руководство требует от службы  контроллинга создания системы  контроля, охватывающей по возможности  большее число показателей с  еженедельной отчетностью об  их состоянии. Либо, напротив, желая  продемонстрировать значимость  подразделения контроллинга в  организации, сотрудники этого  отдела перегружают руководителей  избыточной текущей информацией.  
 

     Ошибки в выборе  источников информации.

     Во многих организациях проблему  источников поступления сигнальной  информации, на основании которой  судят о степени достижения  предприятием поставленных целей,  решают достаточно просто —  сигналы должны поступать из  тех подразделений, которые занимаются  вопросами учета, калькуляции,  бухгалтерской и статистической  отчетности. Против такого подхода  есть ряд возражений: