Конфликты в системе управления персоналом

1.4. Управление конфликтами 

    Основой разрешения трудовых конфликтов в РФ является принятый в 1995 г. Федеральный  закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (Приложение 1), устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

    Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

    К  структурным методам следует отнести¹⁴.

• Разъяснение требований к работе.

    Данный  метод предотвращает дисфункциональный конфликт. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

• Координарные и интеграционные механизмы.

    Один  из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

• Общеорганизационные комплексные цели

    Еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

• Структура системы вознаграждений.

 Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией,  оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

      Среди межличностных стилей разрешения конфликтов, следует рассмотреть¹⁵:

• Уклонение.

    Этот  стиля характерно желание человека уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

• Сглаживание.

    Этот  стиль характеризуется наличием субъекта регулирующего процесс конфликта, за счет давления на солидарность. К сожалению, данный метод гасит конфликт но не решает проблему его вызывающий, а это значит, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова.

• Принуждение.

    В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• Компромисс.

    Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

• Решение проблемы.

      Данный стиль - признание  различия  во мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и  найти курс действий, приемлемый  для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

      Из   исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

    Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта¹⁶:

1. Определите  проблему  в категориях целей,  а не решений.

2. После  того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

3. Сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны.

4. Создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией.

5. Во  время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнение  другой стороны, а также сводя  к минимуму проявление гнева  и угроз.

2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика ОАО «Сибирьтелеком» 

     История ОАО «Сибирьтелеком» началась в 1919 году, когда в Сибревкоме —  на правах отдела — было образовано Сибирское управление почт и телеграфов с необычным, но очень характерным  для того времени названием «Сибпочтель». Новое управление должно было обеспечить почтово-телеграфной связью водный транспорт и окраины Сибири, пункты заготовок Совнархоза и медицинские учреждения.

     Название  — «Электросвязь» — компания получила в 1994 году, а 30 ноября 2002 года — ОАО «Сибирьтелеком».

     Компания  «Сибирьтелеком» является открытым акционерным обществом, созданным на неограниченный срок. Правовое положение организации, порядок ее реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров ОАО определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими Федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, принятыми соответствующими органами государственной власти в пределах их полномочий, а также Уставом организации.

     Органами  управления ОАО «Сибирьтелеком» являются общее собрание акционеров, Совет директоров ОАО, Правление общества и Генеральный директор «Сибирьтелеком». Члены Совета директоров, члены Правления и Генеральный директор  несут ответственность перед Обществом и его акционерами по основаниям, предусмотренным федеральными законами. Организация осуществляет страхование ответственности членов Совета директоров, членов Правления и Генерального директора, а также лиц, которые занимали или займут указанные должности в органах управления.

     Основными целями ОАО «Сибирьтелеком» является извлечение прибыли и обеспечение населения, органов государственной власти, иных организаций услугами связи.

    Основными видами деятельности организации являются:

1. Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи.
2. Предоставление услуг местной, междугородной и международной телефонной связи с использованием таксофонов и пунктов коллективного пользования.
3. Предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи.
4. Предоставление услуг сотовой подвижной связи (стандарт GSM-900, GSM-1800, NMT-450, AMPS/D-AMPS).
5. Предоставление в аренду физических цепей, каналов и трактов связи, включая каналы вещания.
6. Предоставление услуг телематических служб (в том числе служба электронной почты, служба доступа к информационным ресурсам, информационно - справочная служба, служба Телефакс, служба Комфакс, служба Бюрофакс, служба обработки сообщений, служба голосовых сообщений, служба передачи речевой информации, аудиоконференцсвязи, видеоконференцсвязи, интернет).
7. Предоставление услуг телеграфной связи (в том числе услуги «телеграмма», услуги сети АТ/Телекс).
8. Предоставление услуг радиотелефонной связи.
9. Предоставление услуг местной телефонной связи с использованием радиодоступа (CDMA).
10. Предоставление услуг беспроводного широкополосного доступа и многие другие.

     Компании  «Сибирьтелеком» ставит перед собой  цель способствовать развитию научного, делового, творческого и личностного  потенциала Сибири, обеспечивая жителей региона телекоммуникациями для бизнеса, образования и досуга. 
 

2.2. Организационная структура ОАО «Сибирьтелеком» 

    В основе организационной структуры  телекоммуникационной компании, лежит  иерархическая функциональная модель.(рис. 2.3.1.) Управление в компании,  реализуется через систему менеджмента. Ключевым элементом такой системы являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники компании.

    Осознавая важность организации управления  руководство ОАО «Сибирьтелеком» принимает на себя обязательство развивать корпоративное управление в соответствии со следующими принципами, обеспечивающими:

• реальную возможность акционерам осуществлять свои права, связанные с участием в управлении Обществом;
• равное отношение к акционерам, владеющим акциями одного типа (категории), включая миноритарных и иностранных акционеров;
• осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективного контроля с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетности членов Совета директоров акционерам Общества;
• осуществление разумного, добросовестного, эффективного руководства текущей деятельностью Общества в интересах обеспечения его долгосрочного устойчивого развития и получения акционерами выгоды от этой деятельности, подотчетности исполнительных органов Совету директоров Общества и его акционерам;
• своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, существенных корпоративных событиях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами и потенциальными инвесторами Общества;

Рис. 2.3.1. Организационная  структура управления ОАО «Сибирьтелеком» 

• эффективный контроль за финансово-хозяйственной  деятельностью Общества с целью  защиты прав и законных интересов  акционеров и инвесторов Компании;
• соблюдение законных прав работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;
• активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными группами в целях роста стоимости компании, включая увеличение активов, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества, повышение его репутации.