Конфликты и пути их преодоления

     Провозглашение  проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей  и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.

     Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.

     Таким образом, убеждение многих руководителей  в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуган­ного конфликтами человека. 

1.5. Последствия конфликта 

     На  поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

     Иногда  потенциальные выгоды от участия  в конфликте не стоят затрат. Вступив  же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

     Здесь необходимо управление конфликтом. В  зависимости от того, насколько эффективным  оно будет, последствия конфликта  станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность  возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

     Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

     1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

     2. Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь.

     3.Стороны  приобретают опыт сотрудничества  при решении спорных вопросов  и могут использовать его в  будущем.

     4.Эффективное  разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром  покорности» — страх открыто  высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

     5.Улучшаются  отношения между людьми.

     6.Люди  перестают рассматривать наличие  разногласий как «зло», всегда  приводящее к дурным последствиям.

     Основные  дисфункциональные последствия  конфликтов:

     1.Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

     2.Отсутствие  стремления к сотрудничеству, добрым  отношениям.

     3.Представление  о противоположной стороне как  о «враге», о своей позиции  как об исключительно положительной,  о позиции оппонента — только  как об отрицательной.

     4.Сворачивание  или полное прекращение взаимодействия  с противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

     5.Убеждение,  что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

     6.Чувство  обиды, неудовлетворенности, плохое  настроение, текучесть кадров.

     Какова  же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации? Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги - т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

     1. создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтиых ситуаций;

     2. оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);

     3. устранение социально-психологических причин конфликтов;

     4. блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

     Профилактика  большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем  направлениям.

     Существуют  объективные обстоятельства, способствующие профилактике деструктивных конфликтов:

     1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации.

     К ним в первую очередь можно  отнести: материальную обеспеченность семьи; условия работы жены и обучения детей; возможность самореализации человека в служебной деятельности; условия работы; взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; здоровье человека; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и т.д.

     Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях с человеком, у которого нет этих проблем;

     2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации.

     Если  бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе.

     К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

     3. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

     Анализ  конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.

     Конструктивное  разрешение таких ситуаций можно  обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

     4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

     К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих и жилых помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

     Существует  еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге  на состояние организма и психику  человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

     К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы:

• Структурно-организационные условия предупреждения конфликтов (оптимизация структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой  как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками);
• личностно-функциональные условия предупреждения конфликтов (соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность);
• ситуативно-управленческие условия (принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных).

     В работах по управлению подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации для предотвращения и профилактики конфликтов. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

     1. Четкая формулировка требований.

     Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

     2. Использование координирующих механизмов.

     Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает  управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику (в некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений).

     3. Становление общих целей, формирование  общих ценностей.

     Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдоналдс» считают главной целью своего нелегкого труда — вкусно и быстро накормить посетителей, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что естественно приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

     Наличие общих целей позволяет людям  понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая  их в функциональные.

     4. Система поощрений.

     Установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений  и работников. Например, если премировать  работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений  правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.