Кадровый резерв

Программа может  включать в себя следующие способы  удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании): расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом); надбавка к заработной плате; предоставление дополнительных социальных льгот; организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.); возможность стать наставником для менее опытных сотрудников; и др.

В любом случае, при выборе методов удержания  необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более  важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более  высокого статуса в компании и  т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов  на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия  за счет удержания перспективных  сотрудников в кадровом резерве.

Кроме того, для  повышения коэффициент замещения  необходимо Управлению по работе с  персоналом пересмотреть кадровый резерв и его пополнить. В соответствии с предложениями для наглядности представим результаты расчета состава кадрового резерва на руководящие должности, начиная с начальника отдела и до первых руководителей Банка (таблица 2. Приложение 12). Количество должностей, включаемых в перспективный резерв, должно определяться наличием специалистов с лидерскими задатками, которые по мнению руководства, смогут занять предполагаемые должности. Проектное предложение об увеличении кадрового резерва руководящего состава со 184 человек до 392 человек имеет не только методологическое, но и практическое значение, что можно подтвердить относительной оценкой эффективности формирования резерва, согласно системе сбалансированных показателей для Управления по работе с персоналом. Представим методику расчет относительной оценки эффективности формирования резерва: количество работников, включенных в кадровый резерв, следует привести в соотношение к общей численности работников, далее определить удельный вес работников, имеющих высшее образование, среди руководящего состава с учетом резерва.

Итак, фактическое  состояние: из 1106 работников в резерве  находится 184 человека, что составляет 16%, при этом только 59,6% руководителей  имеют высшее образование. Проектное  предложение о составе резрва в 392 человека поднимет мотивационный фактор до 35,4% тем, более, что среди работников предприятия 627 лиц имеют высшее образование, но из них только 36,2% входят в руководящий состав. Применение предложенной методики приведет к повышению статуса высшего образования среди работников, так как при удельном весе лиц с высшим образованием в 56,7% только 20,8% входят в руководящий состав, с учетом существующего резерва этот процент возрастает до 37,2%, а проектное предложение повышает этот уровень до 56% (таблица 3. Приложение 13).

Таким образом, на предприятии существует настоятельна потребность профессионального роста, тем более что удельный вес работников. Не включенных в резерв ввиду того, что их уровень образования не соответствует требуемому, но входящих в возрастную группу работников до 40 лет, составляет 47,13%. Следует заметить, что в банке в настоящее время по заочной форме обучения получают высшее образование 294 человек.

Итак, автором предложен ряд  мероприятий, а именно: разработать программу формирования кадрового резерва в банке и дополнить ею действующее Положение; внедрение электронной системы по кадровому резерву; разработка индивидуального плана развития для всех включенных в кадровый резерв; применение в работе психограмм и должностных инструкций; организация центра саморазвития;  разработка алгоритма работы с кадровым резервом; пересмотр всей системы кадрового резерва.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Из всего  вышеизложенного можно сделать  вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника  вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие  выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

В завершении следует еще раз  заострить внимание на том, что поиск  перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся  вакансию, а постоянно. В мелких и  средних фирмах обычно человека подбирают  под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

Прежде чем давать объявление о  приеме на работу, нужно тщательно  изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник  уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными  собеседованиями и тестами, поскольку  они помогают отсеивать непригодных  кандидатов. Необходимо иметь четко  разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Большинство сотрудников, которые «числятся» в  кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального  повышения в должности. Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно  проводит такую политику: информируют  своих сотрудников о предстоящих  изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать  с ними эти изменения. На основании проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в данном аспекте: недоработанность Положения по работе с кадровым резервом, отсутствие открытой информации по кадровому резерву, индивидуальные планы развития составляются только для претендентов на высшие должности,  низкий коэффициент замещения, отсутствие четкого алгоритма действий, замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействует менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей, высокая текучесть кадров руководителей и специалистов из-за невозможности карьерного роста внутри организации; списки резерва составляются формально, бессистемный характер работы с кадровым резервом .

Итак, автором  предложен ряд мероприятий, а  именно: разработать программу формирования кадрового резерва в банке  и дополнить ею действующее Положение; внедрение электронной системы  по кадровому резерву; разработка индивидуального  плана развития для всех включенных в кадровый резерв; применение в  работе психограмм и должностных инструкций; организация центра саморазвития;  разработка алгоритма работы с кадровым резервом; пересмотр всей системы кадрового резерва.

 

Список используемой литературы:

1. Анохина А.В. Кадровый резерв. – М.: Альфа-Пресс. 2009.
2. Александров Л.В. Управление персоналом: вектор направления. – М.: Волтерс Клувер. 2009.
3. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2011. – стр. 570.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учеб.для вузов. – М.: Экзамен, 2007. – 320 с.
5. Данилов Е.В. Управление кадрами в банках. – М.: Волтерс Клувер. 2011. 453 с.
6. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2008. – стр.336.
7. Дудник И. Построение системы управления персоналом в банковской системе. – Управление персоналом. 2008. №23 (201). С. 16-21
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород. Кремар. – 2011. стр. 714.
9. Красовский В.В. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана. 2008.
10. Кондратенко Е.С. Особенности формирования кадрового резерва в банках // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – № 2 – С. 77-78
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 512.
12. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2008. стр. 345.
13. Кондратенко Н.Н. Управление персоналом. – М.: Проспект. 2008.
14. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2008 г.
15. Лебедкин А.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М.2010
16. Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика. – М.: изд-во МГУ, 2006. – стр. 141.
17. Рассомахин А.Е. Управление персоналом. – М.: Волтерс Клувер. 2010.
18. Сурков С.А. Формирование позитивных условий мотивации работы персонала // Кадры предприятия. 2008. №3. С. 87-94
19. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -2008. стр. 456.
20. Травин В.В., Дятлов В.А.
21. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 2009. – стр. 168.
22. Филина Ф.Н.  Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения. – М.: ГроссМедиа, 2007.  600 с.
23. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2007.
24. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2008. №10. С. 107-115
25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2007. стр. 190.
26. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2009.- стр. 316.
27. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – М.: ЦКТ, 2009
28. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2007
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2007

 

Приложение 1

Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

Приложение 2

.

 

Схема 1.  Жизненный цикл сотрудника в должности

 

Приложение 3

Психологическое тестирование и экспертная оценка

Назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу

Бизнес-проектирование

Методы подбора

Социально-психологическиеие

Учебные

Практические

Изучение личного дела и других документов

Отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных

Собеседование с кандидатами

Дублерство (заместитель руководителя)

Стажировка на передовых предприятиях

Временное замещение руководителея на период отпуска, болезни, командировки

Тренинги (групповые семинары)

Разбор конкретных ситуаций

Деловые игры

 

Рис. 2 Классификация  методов подбора кандидатов в  резерв руководящих кадров

 

Приложение 4

Формирование  резерва кадров

Подбор

резерва

Изучение

документов

Практическое испытание на производстве

Социально-психол-ское тестирование

Итоги аттестации и производственной деят-ти

Беседы, опрос

анкетирование

Обучение

резерва

Учеба по индивидуальным планам

Курсы и институты повышения  квалификации

Зарубежные

стажировки

Спецфакультеты переподготовки

Школы

резерва

Утверждение в должности

Преддолжностная подготовка

Экзамены

на должность

Опросы общественного мнения

Конкурсы руководителей и спецлистов

Расстановка

резерва

 

 

Рис. 3 Формирование резерва кадров

 

Приложение 5

Стратегия предприятия (тип)	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытый тип кадровой стратегии
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных  профессионалов. Активная политика информирования об обществе. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей  и проектов. Создание банка кандидатов на работу на предприятие, проведение конкурсов. Установление контактов  с кадровыми агентствами и  центрами занятости.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты

 

Таблица 1. Кадровые мероприятия в ОАО «СКБ-банк» 

 

Приложение 6

Схема 2. Результаты диагностики «360 градусов»  по усредненному показателю эффективности  деятельности

 

Приложение 7

Схема 3. Оценка компетенций руководителя

 

 

Приложение 8

Опросник  по методу «360 градусов» 

Уважаемый сотрудник!

Этот  опрос поможет оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Гарантируется анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем  вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так  вы сможете сэкономить время и  повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных  и слабых сторон и планировании дальнейшего  развития и роста. Спасибо вам  за искренние ответы!

№	Вопрос	1	2	3	4	5
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и  предотвратить ее появление в  будущем
4	При обосновании решения рассматривает  как плюсы, так и минусы, правильно  рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство  или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает  то, что принципиально важно для  бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится  сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится  преодолеть их самостоятельно, находит  несколько вариантов решения, умеет  обосновать плюсы и минусы каждого  из них
8	В случае длительного стресса умеет  поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует  причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений  сразу переадресовывает его к  виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и  ее ценности в разговорах с другими  людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать  на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет  отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в  решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность  в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства  и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких  ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость  разных подразделений и функций  в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать  ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте  перетянуть ситуацию в сторону своих  интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать  в рамках своих обязанностей, в  противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и  мотивации
35	Отличается системным подходом, видит  интересы организации в целом  и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции  контроля, считает, что порицание  и наказание – наиболее эффективные  методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют  с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно  определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения  и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции  сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс  действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений  учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально  быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)