Кадровый резерв

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой  позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение анализа  ключевых должностей и составление  карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям  и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или  иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для  отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации: должностные инструкции на целевые позиции; Положения и бизнес-планы подразделений; результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности  составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному  держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий  по информационному сопровождению  программы подготовки кадрового  резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы  кадрового резерва является то, что  она разрабатывается и обсуждается  очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников  в уже готовом виде как некое  «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе  разработки, запуска и работы программы  подготовки кадрового резерва.

Вовлечение. Для  того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы  подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать  персонал в обсуждение проекта, предоставлять  возможность открыто высказывать  свое мнение о программе, задавать вопросы  и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал Банка не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка  информационных материалов о  проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников: встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва; печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты; электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка  плана информационного сопровождения  программы.

Первый этап –  подготовительные (за 1-2 месяца до запуска  программы). Информирование сотрудников  о целях и задачах внедрения  программы, ее преимуществах для  предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание  важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление  и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально  полного информирования персонала.

Второй этап –  основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников  о ходе работы программы. Задача –  поддерживать внимание персонала к  программе, исключить появление  негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап –  итоговый (результаты работы программы  за период). Информирование персонала  о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях  резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

1. Составление  проекта положения о кадровом  резерве.

2. Согласование  проекта положения о кадровом  резерве с руководителями подразделений.

2. Утверждение  положения высшим руководством  предприятия.

Этап 6. Отбор  в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как  минимум, тремя способами:

1.Выдвижение  сотрудника его непосредственным  руководителем;

2.Выдвижение  сотрудника вышестоящим руководителем  (через один или несколько организационных  уровней);

3.Самовыдвижение  сотрудника.

Сотрудники, чьи  кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную  процедуру отбора, цель которого –  выявить управленческий потенциал  сотрудника и его готовность к  прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить  в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата  требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата  в резерв: для всех: не менее 25 лет; для женщин: не более 50 лет; для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии: не менее 3-х лет.

Наличие на предприятии  целевых должностей, под которые  требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника).

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение  последних 3-х лет работы в организации).

Результативность  работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год).

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые  качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности  для каждой позиции.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов  работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного  этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы  развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:

1. Разработка  общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей  для всех резервистов программы  менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и  т.д.), направленные на развитие универсальных  менеджерских компетенций, важных на любой  управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих  модулей в программах развития кадрового  резерва:

Развитие базовых  навыков управления: «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»; «Навыки принятия управленческих решений»; «Мотивация подчиненных»; и др.

Развитие управленческого  мышления: «Навыки системного мышления»; «Финансы для нефинансовых менеджеров»; «Креативное мышление в бизнесе»; и др.

Личная эффективность  менеджера: «Навыки эффективной коммуникации»; «Навыки работы в команде»; «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа  общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка  индивидуальной программы подготовки  для каждого резервиста (индивидуальный  план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его  индивидуальных особенностей, сильных  и слабых сторон.

Составление для  каждого резервиста индивидуального  плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные  методы развития профессиональных и  деловых качеств, необходимых для  успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

• Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

• Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

• Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

• Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

• Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе; и др.

3. Закрепление  за каждым резервистом наставника  из числа более опытных коллег/вышестоящего  руководителя.

Задача, которую  необходимо решить на данном этапе  – это создать эффективную  систему мотивации самих наставников  на выполнение своих функций.

Варианты: регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная); поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы  развития (или в ходе промежуточной  оценки). При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг  эффективности подготовки резервистов. Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций  резервистов.

Этап 8. Оценка результатов  подготовки резервистов.

1. Проведение  комплексной оценки качества  подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов  прохождения общей программы  подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с  показателями первичной оценки (при  отборе);

Оценка результатов  проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки: анализ производственных результатов и достижений резервиста; получение обратной связи от наставника резервиста; повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»); анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение  итогов программы подготовки  резервистов.

По результатам  оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о: поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций; исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким  уровнем готовности для замещения  вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии  на предприятии открытых целевых  вакансий, рассмотрение кандидатов  на замещение из числа успешных  резервистов.

2. Планирование  и организация адаптационных  мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность: составление плана адаптации на новой должности; закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии  на момент окончания программы  подготовки резервистов открытых  целевых вакансий, планирование  мероприятий по удержанию перспективных  сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно  прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей  текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и  в крайних случаях, послужить  причиной ухода из компании в поисках  более перспективной работы. Для  минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.