Кадровая политика в современных условиях

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что  более выгодно - закупать компоненты  или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше  уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение  действующих предприятий в новые  области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации)  с целью повышения экономической  устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса  капитала. Она состоит в ужесточении  контроля за затратами и их  всемерном сокращении, изъятии ресурсов  из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов  и прекращение деятельности. В  случае неудачи какого-либо из  направлений деятельности применяются:  переориентация на новые сегменты  рынка, где большая вероятность  успеха, сокращение масштабного  бизнеса и вовлечение в дело  всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

     Анализ  функционирования отечественных  предприятий в условиях становления  рыночных отношений показывает, что на практике используются  все виды стратегий выживания  и развития предприятия. Однако  охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.  Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют; 
• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.  Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

     При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу).

- кадровая политика  должна быть тесно увязана  со стратегическим развитием  предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к  своим работникам

- быть экономически  обоснованной (реальные финансовые  возможности) Кадровая политика  формирует:

- требования  к рабочей силе отношение к  стабильности коллектива отношение  к характеру подготовки новых работников

- отношение  к внутрифирменному движению  кадров

     Кадровая  политика имеет целью создать  сплоченную, ответственную,  высокоразвитую  и высокопроизводительную рабочую  силу.

 Управление персоналом  организации подчиняется ряду  закономерностей:

• соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства
• необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;
• оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;
• закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

     Принципы  управления персоналом — это  те правила, основные нормы,  которым    должны    следовать    руководители    в    процессе    управления персоналом:

• принцип единства распорядительства;
• принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;
• сочетания централизации и децентрализации;
• контроля исполнения решений;
• отбора, подбора и расстановки кадров и др.

    Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

     Административные  методы базируются на власти, дисциплине («методы кнута»), имеют  прямой характер воздействия:  любой регламентирующий и административный  акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения; административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает организационное регламентирование (положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников); организационное нормирование (разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.); организационно-методическое инструктирование (инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.). Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

     Экономические  методы управления персоналом  носят косвенный характер управленческого  воздействия, основываются на  использовании экономических интересов  людей («методы пряника»), включают  в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплата труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений. На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

     Социально-психологические  методы управления основаны на  использовании морального воздействия  («методы убеждения») и социального  механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участия работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

      Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ эффективности  кадровой политики АПК ТЭЦ 1

   Общая характеристика деятельности предприятия и оценка его технико-экономических показателей за 2005-2006гг.

 

Проектирование и строительство Алматинской ЦЭС (ныне АПК ТЭЦ-1) началось в 1931 году. А 25 октября 1935 года первый агрегат был поставлен под промышленную нагрузку.

За 35-й год было выработано 1,8 млн. кВт*ч электроэнергии. Для  сегодняшнего дня – это выработка  электроэнергии за сутки работы станции,  однако для Алма-Аты середины сороковых годов пуск турбины стал большим праздником.

К 1940 году было установлено  три котла и три турбины. Общая  мощность 10,5 МВт. До 1946 года введены  в строй еще две турбины  и один котел. На этом закончилась  первая очередь строительства электростанции.

В 1953-54 гг. смонтированы и  пущены в работу два котла и  турбина ст.№ 6 мощностью 6,3 МВт. Третья очередь и четвертая очередь расширения решают вопрос выработки электроэнергии на тепловом потреблении.

В 1957 года смонтирован котел среднего давления и теплофикационная турбина АТ-12, мощность 12 МВт.

В 1960-61 годах установлены  и включены в работу два котла  высокого давления БКЗ-160-100 и турбина  с отпуском пара промышленным потребителям и на подогреватели воды Р-25-90/18. В 1960 году Алма-атинская ЦЭС переименована в Алма-атинскую ТЭЦ.

Впервые тепло от Алма-атинской ТЭЦ отпущено в 4 квартале 1961 года.

Использование теплофикации резко уменьшило затраты топлива  на производство электроэнергии. В 1963 году расход топлива на отпуск электроэнергии сократился, по сравнению с 1961 годом на 150 г/кВт*ч, а по сравнению с 1936 годом почти в 10 раз.

Монтаж в 1966-67 гг. двух водогрейных котлов окончил четвертую  очередь расширения Алма-атинской ТЭЦ.Пятая  очередь расширения станции спроектирована с учетом генерального плана развития г. Алма-Аты.

На ТЭЦ с 1969 по 1972 гг. установлены две турбины с  отборами пара для подогрева воды и отпуска его промышленным потребителям. Смонтированы четыре котла БКЗ-160-100 и два водогрейных котла по 100 Гкал. В 1976-79 гг. введены в работу еще три водогрейных котла.

На конец 2000 года выведено из работы и демонтировано устаревшее малоэффективное оборудование. Действуют  три паровые турбины – одна Р-25 и две ПТ-60  суммарной мощностью 145 МВт, шесть паровых котлов высокого давления БКЗ-160 и семь водогрейных котлов по 100 Гкал.

За последние годы электростанция вырабатывает 550-600 млн. кВт*ч электроэнергии и отпускает 2500-2800 тыс. Гкал тепла. Вследствие особенности  тепловой схемы, высокой требовательности к себе руководства и персонала электростанции затраты топлива на отпуск электроэнергии в 13 меньше, чем в 1935 году, а на отпуск тепла в 1,2 раза. Это лучшие результаты для Республики Казахстан, а по странам СНГ работают не более пяти тепловых станций с такими показателями.