Кадровая политика в современных условиях

     Структурным  подразделением по управлению  кадрами в организации является  отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению  кадров, а также по организации  обучения, повышения квалификации  и переподготовки кадров. Для  выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

     Для решения  социальных проблем в организациях  создаются службы социального  исследования и обслуживания.

     В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

     Новые задачи  служб управления персоналом  заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

     Структура  службы управления персоналом  во многом определяется характером  и размерами организации, а  также существующей системой  управлению организацией, в мелких  и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

     Система  управления персоналом организации включает:

• Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
• Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация рекламы.

 

• Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом.
• Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.
• Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность.
• Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм морального поощрения персонала.
• Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья, организацию социального страхования.
• Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,  решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
• Подсистема технического и информационного обеспечения системы управления персоналом осуществляет: ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, проведение патентно-лицензионной деятельности, а также сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и оргтехники.

           В зависимости от размера организации  состав подразделений будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

     Ряд функций  может быть передан другим  подразделениям, не входящим структурно  в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

     Структурное  местоположение службы управления  персоналом возможно по одному  из следующих вариантов:

1) служба в качестве  штабного органа структурно подчинена  руководителю организации;

2) служба организационно  включена в руководство организацией, где введена должность директора по персоналу;

3) служба в качестве  штабного отдела структурно подчинена,  общему руководству организации  (директорам по функциональным  направлениям);

4) служба структурно  подчинена руководителю по администрированию.     Создание   организационной  структуры   системы  управления  персоналом включает следующие этапы:

•   формулирование целей системы управления персоналом;

•   определение  состава функций управления;

•   формирование состава  функций управления;

•   формирование состава подсистем оргструктуры;

• определение прав и  ответственности руководителей  и специалистов подразделений всех уровней;

• установление связей между  подсистемами;

• расчет трудоемкости функций  и численности подразделений; в  построение конфигурации оргструктуры.

     Важным  этапом в процессе построения организационной структуры систем управления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное подчинение (непосредственное администрирование); функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); совместное выполнение работ; функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению; процесса принятия решения).    Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

1) группу специалистов  аппарата управления;

2) комплекс технических  средств СУ;

3) информационную базу  для управления персоналом;

4) комплекс методов  и методик организации труда  и управления персоналом;

5) правовую базу и совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

     Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

     В самом  общем виде управление персоналом  предполагает обеспечение организации  необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые  производственные функции, обеспечивающих  необходимое производственное поведение.

     Система управления  персоналом организации — система,  в которой реализуются функции  управления персоналом. Она включает  подсистему линейного руководства,  а также ряд функциональных  подсистем, специализирующихся на  выполнении однородных функций.

 

 

1.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

 

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровые мероприятия при открытой  кадровой  политике:

- предпринимательская стратегия  организации: привлечение молодых  перспективных профессионалов, активная  политика информирования о фирме,  формирование требования к кандидатам;

- стратегия динамического роста: активная политика привлечения профессионалов;

- стратегия прибыльности: разработка новых форм организации  труда под новые технологии;

- стратегия круговорота:  оценка потребности в персонале  для различных этапов жизни  организации.

Кадровые мероприятия  при закрытой  кадровой  политике:

- предпринимательская  стратегия: создание собственных  институтов;

- стратегия динамического  роста: планирование карьеры,  разработка нетрадиционных способов  найма;

- стратегия прибыльности: разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.

- стратегия круговорота:  создание инновационных отделов,  разработка программ стимулирования  творческой активности сотрудников.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая  - возможное привлечение денежных  ресурсов в производство, а, следовательно,  и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная  с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

     Каждая  из них имеет самое непосредственное  влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры  нужны предприятию, финансовые  возможности для их набора  и интересы работников, которые  должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции  с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при  производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные  рыночные ниши: сбыт в разных  географических зонах, выпуск  продукции для конкретных групп  покупателей. Выбор этого варианта  практически ничего не меняет  в кадровом обеспечении производства. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового  бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от  идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции  в условиях рынка.  Формирование  кадров в этом случае должно  ответить на следующие принципиальные  вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на  одном направлении предпринимательской  деятельности. Здесь в основе  лежит исключительная компетентность  фирмы в какой-либо одной области,  в производстве одного или  нескольких продуктов по сравнению  с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.