Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

     На  успешных предприятиях стараются сделать  так, чтобы командой, ответственной  за будущее предприятия, чувствовало  себя не только высшее руководство  завода. Команда – это штатное  расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на “Балтике” все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

     А на “Алмазе” придумали такую вещь, как “команда 500”. “Команда 500” – это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов “команды” будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться “наемные” работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из “наемных”, кто будет этого заслуживать, со временем переведут в “команду”.

     Итак, чтобы создать коллектив с  высоким потенциалом развития, способный  решать все более сложные задачи – выпускать новую продукцию, по-новому ее продавать, выходить на новые  рынки, “успешные” директора выстраивают  следующую систему работы с людьми:

     Во-первых, увольняют ту часть людей, которую  не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

     Во-вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и увольнение всех, кто не может  работать по-новому, невзирая на прежние заслуги.

     В-третьих, активно привлекают новых людей, отбирая “суперкадры”.

     В-четвертых, стараются объяснять людям все  свои шаги, увязывая их с будущим  предприятия, образ которого создают  сами – для себя и для других.

4. Выводы

     Наше  исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда “старые” промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно  все зависело от “мягких” факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого – такова наша позиция – зависело, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. “Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают”, – решили менеджеры «успешных» предприятий. И это действительно так.

4.1 «Менеджмент роста»

     Универсальную “формулу успеха” сформулировать невозможно – это очевидно. Общее  проявляется не на уровне конкретных шагов – там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров – это скорее общая философия  ведения бизнеса, набор базовых  принципов, опираясь на которые они  выстраивают свою стратегию и  благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они  должны делать сейчас. Вот признаки “менеджмента роста”, как их определили мы:

     1. видение перспективы;

     2. опора на собственные силы;

     3. превращение обстоятельств в  возможности;

     4. ориентация на конкретные действия;

     5. концентрация на главном.

4.1.1 Видение перспективы

     Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном  направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что  происходит во вне, и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и “успешные”, все время сверяясь со своим образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.

     Все шаги “успешных” выверены с видением перспективы.

     Видение перспективы – и поэтому “успешные” даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения.

     Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный  толчок. На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене – 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами, на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.

     Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть  будущее.

4.1.2 Опора на собственные  силы

     Когда директор “Хлебного дома” понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. “Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются”.

     Правило “деньги к деньгам” работает железно. И “успешные”, в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны  деньги, то последнее из того, что  нужно делать – это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда – поиск внутренних ресурсов и  резервов.

     Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, “Русские самоцветы” оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть возникла ситуация, когда “нет протока капитала, некуда ему течь”. Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А “Самоцветы”, дав торговле небольшую отсрочку – иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить.

     “Успешные”  абсолютно реалистичны и конструктивны  в своем понимании ситуации, они  не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно  на собственные силы. Действуют –  и побеждают!

4.1.3 Превращение обстоятельств  в возможности

     Превращение обстоятельств в возможности  – пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.

     На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только “советские” пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.

     В советское время на “Хлебном доме” с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны – затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . “Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование”, – это то, как эту ситуацию повернули на “Хлебном Доме”.

     На  заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели – это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок – и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.

     “Мы в Петербурге живем, ближе к Европе”  – это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на “полную катушку” используют менеджеры судостроительной фирмы “Алмаз”. Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых – при желании, – может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны – носителем информации о потенциале и возможностях “Алмаза”.

4.1.4 Ориентация на  конкретные действия

     Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать  другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.

     Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это  не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно  заниматься до бесконечности. “Успешные” действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.

     Если  “успешные” приходят к выводу, что  что-то способствует – или мешает – движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей –  этот план начал реализовываться, как  бы тяжело это ни было с любой  точки зрения.

4.1.5 Концентрация на  главном

     Возглавляющие успешные предприятия менеджеры  научились концентрироваться на главном.

     Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, “успешные” научились концентрировать  имеющиеся ресурсы на решении  конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают  приоритетом номер один.

     Если  директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное – выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано.

     Весь  фокус заключается в том, что  “успешные” действуют, когда приходят к осознанию того, что что-то действительно необходимо сделать. Они не протестуют против засилья импорта – они думают о своем потребителе. Они не жалуются на “совковый” менталитет своих сотрудников, а его меняют. Они не ругают правительство, что то лишило их оборотных средств, а так управляют финансами, что оборотный капитал появляется. Они не вычерчивают бесконечные квадратики на функциональных схемах управления предприятием, а проводят реорганизации. Они формируют команды единомышленников, они налаживают конструктивные взаимоотношения с акционерами, они находят средства для обновления производственного потенциала.

4.2. Перспектива

     Прогнозы  – вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о  том, что будет происходить в  будущем на успешных предприятий.

     Будет акцентировано внимание на работе с  персоналом, формировании “национальной” идеи в рамках организации, использовании  этого как одного из основных элементов  мотивации работников к высокопроизводительному  труду.

     Будет продолжаться агрессивная маркетинговая  политика. Они будут ориентированы  на максимальное увеличение своей доли на рынке и будут применять  изощренные методы борьбы за нее. Наверняка  “успешные” попытаются расширить  рынки за счет рынков зарубежных стран. Останется обязательно забота о  потребителе, ориентация на удовлетворение его потребностей, а не на борьбу с конкурентами. Очень много внимания будет уделяться работе по повышению качества продукции и в этом тоже значительную роль будет играть работа с людьми.