Разработке  и применению системы мотивации  должны соответствовать определенные условия, отражающие реальные факторы  производства. Это:

• соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;
• учет мотивационных факторов, потребностей персонала и устранение демотивирующих факторов;
• прозрачность и понятность системы вознаграждения и справедливость системы оплаты труда;
• применение метода вознаграждения за индивидуальные и коллективные результаты труда;
• своевременность выплаты вознаграждения, значимость его для каждого сотрудника, сама же система должна быть комплексной, включающей как материальное, так и нематериальное вознаграждение;
• учет конкурентоспособности зарплат в сопоставлении оплаты в подобных предпринимательских структурах.

     Не  исключая значимость перечисленных  положений, подчеркнем, что важным элементом этой цепочки является целеполагание. Оно формируется в каждой компании, определяя цели в достижении поставленных задач в привлечении и закреплении квалифицированных работников, в повышении их профессионального роста, в организации социальной защиты и компенсации отклонений от нормальных условий труда и отдыха в пределах конкретной организации. 
 

     Формирование  такой системы проходит целую  систему этапов.

     Этап 1. Определение необходимости разработки предполагает опрос сотрудников  об удовлетворенности заработной платой и определение уровня вовлеченности  и мотивации сотрудников.

     Этап 2. Определение целей предприятия, основанных на миссии, философии, определение рыночной стратегии и разработка системы оплаты и мотивации (цикл планирования).

     Этап 3. Анализ организационного поведения, хозяйственной деятельности и оценка персонала предполагает учет эффективности применения труда на предприятии и в рамках организационной структуры и менеджмента предприятия

     Этап 4. Мотивация и вознаграждение предпринимателя.

     Этап 5. Мотивация и вознаграждение наемного работника. Это, прежде всего, группировка  и оценка должностей персонала, анализ ситуации на рынке труда, определение пропорций между постоянной и переменной частями зарплаты, льгот и привилегий, а также методов нематериальной мотивации.

     Этап 6. Внедрение новой системы, закрепление  ее в локальных актах и адаптация  в организационной культуре.

     Теперь  прокомментируем идею изложенной структуры. На первом этапе предстоит понять, целесообразно ли менять существующую систему оплаты труда и мотивации. Для этого надо проанализировать внутриорганизационное поведение  для того, чтобы на следующих этапах влиять на него и изменять. На этой стадии, чтобы определить уровень удовлетворенности заработной платой, мотивации и вовлеченности сотрудников, нужно пользоваться социологическим инструментарием: анкетный опрос, метод экспертных оценок или социометрия. Помимо социологических методов, можно привлечь экспертов-наблюдателей, поскольку взгляд специалиста со стороны может дать более объективную и глубокую оценку социально-психологического климата коллектива. В западных исследованиях чаще обращают внимание на метод социометрии, который позволяет наиболее точно определять неформальные группы и их лидеров, а также помогает увидеть общую картину личных взаимоотношений. После анализа представляется возможным формирование списка мотивирующих факторов не только для категорий персонала, но и для каждого сотрудника.

     Например, используются такие возможные мотивирующие факторы, как самореализация, возможность  развития и повышения уровня профессионализма, интерес к работе, прозрачность перспектив, работа в сильной управленческой команде, бренд работодателя или работника определенной специальности.

     Реализация  второго этапа формирует знания о персонале и цели предприятия.

     Третий  этап определяет общие критерии результативности по уровню производительности труда или объем выпуска продукции.

     Однако  при этом необходимо, помимо прочего, учитывать организационно-управленческие отношения внутри предпринимательской  структуры, тип организации, ее иерархические  связи. В последнее время в  литературе все чаще обращается внимание на эффективность работы компаний в "плоской" структуре управления, где отношения между начальниками и подчиненными строятся на принципах партнерства, отсутствуют иерархические барьеры, высоко развиты внутрифирменные коммуникации.

     Помимо  формальной иерархии необходимо также оценить неформальные связи внутри коллектива. На крупных предприятиях или в большом отделе руководству приходится выявлять социальные связи между сотрудниками, неформальных лидеров, используя метод социометрии.

     Вознаграждение предпринимателя или акционеров должно соотноситься с общей рыночной стратегией предприятия. Например, цель компании — в течение календарного года значительно увеличить долю рынка и производственные мощности фирмы. Для реализации такого плана необходимы не только значительные вложения в материальные и нематериальные активы, но и достаточные оборотные средства. Поэтому иногда целесообразно использовать прибыль не на дивиденды акционерам, а направлять ее на развитие.

     Правда  в данном случае ожидания предпринимателя будут отложены во времени, но ценность результата увеличится, а мотивация будет повышаться.

     Большинство специалистов считают ключевым и  единственным этапом разработку мотивационной  и компенсационной стратегии, главным  образом, для наемных работников.

     В таком случае на рабочих местах нужно  определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника  при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость, провести оценку ценности рабочих мест.

     Однако  есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. В этом случае выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

     После сгруппировки должностей по определенным признакам и оценки их можно приступать к анализу рынка труда и определению минимального, максимального и среднего уровня оплаты конкретной должности. Такие результаты анализа позволят избежать крайностей в определении постоянной части заработной платы, найти как минимально-приемлемый, так и максимально возможный уровень оплаты для каждого сотрудника. После проведения мероприятий на выходе разрабатывается тарифная сетка основной зарплаты.

     Формирование  переменной части заработной платы  не так однозначно, как постоянной, а особенно определение оптимальной пропорции между ними. При формировании переменной части учитываются наиболее высокие количественные показатели: качество выполненной работы, достижение целевых показателей, уровень образования и квалификации, условия труда, лояльность сотрудника. С учетом каждого из них формируются коэффициенты доплат и общий размер переменной части зарплаты. В конечном итоге при расчетах с сотрудниками надо следовать принципу: оплаты за точное, качественное и своевременное выполнение работы. Как показывает практика, наиболее распространенной пропорцией считается: 60% — постоянная часть, 40% — переменная.

     Помимо  денежного поощрения часто применяются натуральные компенсации, предусматривающие оплату транспорта, мобильной связи, питания, обучения и других составляющих, характерных для той или иной должности.

     В последнее время в России часто  обсуждается вопрос о расширении нематериальной мотивации персонала. Считается, что вкупе с материальной компонентой может достигаться  феноменальный результат в связи с тем, что в данном случае помимо удовлетворения потребностей люди получают воодушевление, что-то такое, во что бы они могли верить. Символизм и гуманизм, наряду с открытыми внутрифирменными коммуникациями, дают руководителю использовать такие методы нематериальной мотивации, как планирование карьеры, планирование графика рабочего времени и отпуска, устная или письменная благодарность за эффективную работу или реализованный проект, проведение корпоративных праздников, "приукрашивание" названий должностей, обогащение содержания труда, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса (от планирования до контроля качества и расходов), укрепление социальных взаимосвязей в трудовых коллективах, создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования, повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач.

     Периодичность разработки системы оплаты должна быть лишена четких хронологических границ и исходить из конкретной макро- или микроэкономической ситуации.

     Однако  универсального рецепта построения продуманной, адресной системы мотивации  не может быть: работа в каждой отдельно взятой организации имеет свою специфику, и руководству необходима разработка собственной мотивационной системы.

     Процесс внедрения системы мотивации  не должен ограничиваться формальными  процедурами, такими как внесение изменений  в должностные инструкции, штатное  расписание или разработку нового кодекса  корпоративной культуры. Прежде всего, необходимо обратить внимание на популяризацию новой системы среди персонала, для чего использовать весь доступный арсенал коммуникационных связей, включая и неформальную коммуникацию.

     Большинство сторонников теорий мотивации приходят к выводу о том, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания должны существовать параллельно и не вступать в противоречие. Они взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума складывается уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.

     Заключение

     В работе нами была рассмотрена система  мотивации и эффективность трудовой деятельности в организации. Можно  сделать вывод, что в основе мотивации  лежат потребности. Они выступают  внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

     Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Опираясь на эти ценности человек  принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

     Но  по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив". Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

     Сложившаяся экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях жёсткой конкуренции  на первый план выходит повышение эффективности работы персонала, с целью достижения оптимального соотношения качества и количества выполняемых работ. Поэтому особую роль приобрёл процесс мотивации работников. Различают две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить результат деятельности отдельного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

     Хочется отметить, что, несмотря на наличие  некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого  конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому  руководителю любого предприятия, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Ориентация на клиента: позиция руководства не "я хозяин барин" или "я начальник – ты дурак", а "клиент – король". Таким образом, процесс мотивации являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли.