Balanced Scorecard, как инструмент планирования и управления на предприятии и на региональном уровне

Информативность BSC в том, что с помощью вышеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

- Какой компания  представляется своим акционерам  и потенциальным инвесторам? (перспектива  Финансов)

- Какой компания  представляется своим покупателям  или клиентам? (перспектива Клиента)

- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких  сосредоточиться? (перспектива Внутренних  Бизнес - процессов)

- Может ли  компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать  свою стоимость? (перспектива Обучения  и Роста)  

Перспектива финансов  
    Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.      

Финансовая перспектива  свидетельствует, сможет ли реализоваться  в конечном итоге цель экономики  – достижение долгосрочного экономического успеха.    

Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура  капитала, 

степень задолженности  и т. д.

 
Перспектива клиента 
    Одной из главных целей не только BSC, но и многих других современных методов  управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание,  создание, удовлетворение его потребностей.  Данная перспектива охватывает  определение ключевых сегментов рынка,  критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (valueproposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.  Хотя у Kaplan & Norton всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к нет точного определения, что понимается под клиентом.   

Создание показателей  в этой перспективе может быть сложной задачей. Например, бензиновый трейдер поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним из критических факторов успеха в данном случае является  лояльность потребителей к бренду, которая может быть измерена анализируя результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует  ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.   
 

Перспектива внутренних бизнес - процессов  
  Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей

заинтересованных  сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а  фокусируется на тех процессах, которые  имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.       

Пример. Компания Allied Pickford поставила одной из целей в перспективе Клиент значительно улучшить обслуживание клиентов. Это потребовало ускорить процесс обработки заказа, который заключался в том, что исполнитель записывал пожелания клиента, передавал их специалисту, тот анализировал, согласовывал спецификацию с заказчиком, передавал данные для составления счета в другой отдел и в конце концов отправлял счет. Данный процесс был оптимизирован путем установки экспертной системы с автоответчиком, которая действовала следующим образом: клиент звонит в компанию, автоответчик предлагает ему выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета.    

Как видно, в  данном случае внедрение BSC стало толчком  к оптимизации процесса, иначе  создание целей, факторов и показателей по нем не имело бы смысла: делать медленно, как все, можно и без BSC.       

Другие примеры: TQM, ABC-анализ, ценообразование, SWОT-анализ и т. д.  

Перспектива обучения и роста.  
   Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация человеческих ресурсов, качество  систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти

потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней  стратегии, но и создают базу для  будущих изменений и приспосабливаемости.      

Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание  сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация  инициатив, эффективность работы информационной системы.      
 
 

 

 

Рис. 2 Четыре перспективы рассмотрения деятельности компании.      

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии  это формирование и измерение  стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

Пример.  База данных GM открыта для поставщиков, которые сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью  стратегии компании и необходимо проводить мониторинг эффективности  реализации данной перспективы стратегии.  Для других типов организаций актуальными могут быть перспективы Среды, Общества, другие. 

Пример. Система показателей и измерений компании AT&T Canada^[2]  

 

   
 

 

Методика внедрения BSC  

Введение        

BSC приносит наибольшую  пользу, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес - модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), когда меняет фокус с продукта на потребителя. 
      Самая большая проблема на таком переходном этапе состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из BSC, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и внутренней вертикальной коммуникации для «настройки» работников на новый подход. Руководителям нужно не только самим вовремя осознать необходимость перемен и понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до работников, чтобы люди могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.  

Этап 1. Создание BSC.      

Первой задачей  методологии является разработка стратегий  в 4-х перспективах: Обучение, Процесс, Клиент, Финансы.  Для выполнения данного этапа формируется рабочая группа в составе представителей консультанта и ключевых руководителей предприятия, которые базируют принятие решений о стратеги и целях предприятия на основе полного консенсуса. Это значит, что каждый руководитель должен воспринять принятое стратегическое видение. Общее количество целей не должно превышать 8-10, в противном случае восприятие BSC ухудшается  (правило семи), а корректировочные воздействия (Стратегические мероприятия) распыляются   

Действия

• Интервью с топ менеджерами и сотрудниками
• Рассмотреть стратегию с нескольких (четырех) перспектив (финансовых, клиентских, внутренних и человеческих, др.): мозговой штурм и обмен мнениями
• Определить стратегические цели для каждой перспективы, задокументировать  миссию и стратегии  
• Связать стратегические цели отношениями причинно-следственной связи, т.е. построить стратегическую карту
• Определить  показатели и их критерии
• Определить стратегические мероприятия.

 

 

Результат

Стратегические  цели, выявленная между ними причинно-следственная связь, показатели и критерии эффективности.   

Этап 2. Стратегическое обучение и коммуникации.       

Второй задачей  при внедрении BSC является облегчение стратегического обучения и коммуникации. Следовательно,  работники предприятия должны иметь возможность документировать и обмениваться описаниями целей, показателей, критериев и мероприятий, увязанных со стратегией.   

На этом  этапе описываются показатели и их критерии (при помощи формул, единиц измерения, периодичности отчетности, целей владельцев, ответственности за сбор данных, источников данных, срока действия критериев, истории изменения критериев). Мероприятия также требуют описания в документах на этом этапе, со сроками выполнения, ресурсами, бюджетами. Такие документы важны для обеспечения согласованности и повторяемости отчетности, и для фиксирования стратегических целей каждого элемента.   

Обучение сотрудников  осуществляется путем доступа к  системе помощи и текущей информации BSC. Взаимодействие облегчается при  понимании сотрудниками общности целей  по реализации стратегии компании.