Анализ внутренней среды предприятия розничной торговли ( на примере ООО «ХОЗЯЮШКА» торговый павильон «1000 мелочей»)

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра­тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Глава 2. Анализ внутренней среды ООО «ХОЗЯЮШКА» (на примере торгового павильона «1000 мелочей»)

2.1. Технико-экономическая характеристика торгового павильона «1000 мелочей»

Общество с ограниченной ответственностью «ХОЗЯЮШКА» торговый павильон «1000 мелочей»  было зарегистрирован 19 сентября 2007 года и учрежден одним физическим лицом. Правовое положение фирмы определяется Гражданским кодексом РФ. ООО "ХОЗЯЮШКА" является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение; расчетные счета. Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

ООО  "ХОЗЯЮШКА" создано в целях получения прибыли, развития и расширения инфраструктуры рынка города и области.

Деятельностью данного предприятия является розничная торговля хозяйственными товарами

Уставный капитал предприятия составляет 50 тысяч рублей.

Согласно штатному расписанию на предприятии занято 4 человека:

               директор;

               бухгалтер;

               старший продавец;

               продавец;

Средняя заработная плата составляет 10000 рублей.

Закуп товаров осуществляется на основании прямых договоров с производителями России. Ассортимент продукции на предприятии составляет более 1000 наименований.

                            Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.

Уровень рентабельности определяется отношением суммы валовой прибыли к сумме основных фондов и нормируемых оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и называется рентабельностью собственного капитала:

где Рк – уровень рентабельности собственного капитала, %;

Пвал – валовая прибыль;

 – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб;

 – среднегодовая величина нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Рк = (480000 руб∕ 350 тыс.руб. ∙2400 тыс.руб.) ∙ 100 = 57,1%

2.2.Оценка переменных внутренней среды торгового павильона

«1000 мелечей»

              Цели

- развитие рынка хозяйственных товаров города Сарапула;

- расширение розничной сети и открытие новых торговых точек;

- продвижение товаров отечественного производителя;

- получение прибыли.

              Структура организации

              Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всей организации, занимается привлечением новых партнеров, заключает договора.

Бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность организации, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования.

Старший продавец – занимается продажей товаров, осуществляет приемку товаров по количеству и качеству.

Продавец – ведет продажу товаров.

Задачи

- увеличение товарооборота;

- привлечение наибольшего количества покупателей;

- оптимизация ассортимента с целью более полного удовлетворения потребностей покупателей;

- увеличение торговой площади  павильона.

              Технологии

              Для ускорения процесса продажи товаров, применяется метод кодирование товара, т.е. присвоение товару определенного кода, с целью быстрого распознавания любого товара среди множества других.

Значимость кодирования возросла в последние десятилетия в связи с внедрением ЭВМ. Кодирование облегчает обработку технико-экономической информации с помощью ЭВМ.

Люди

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал.

На данный момент в ООО «ХОЗЯЮШКА» работают 4 человека, все из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.п.

В будущем организация планирует увеличить торговую площадь, что в свою очередь подразумевает увеличение числа работников.

2.3. Анализ внутренней среды торгового павильона «1000 мелочей»

Анализ трудовых ресурсов.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства.

Как было сказано выше все работники, в том числе продавцы, имеют высшее образование, что обеспечивает   квалифицированную работу с покупателями. У продавцов присутствует деликатность и грамотность в общении с покупателями.

Бухгалтер ведет    точно и своевременно финансовую деятельность предприятия. Его работа не вызывает у директора ни каких претензий.

Директор имеет достаточный опыт в торговле, что сохраняет и улучшает работу всего предприятия на высоком уровне, применительно для торгового павильона.

Основная текучесть кадров наблюдается в составе продавцов, она вызвана не удовлетворением в заработной плате и в какой-то степени, не большом возрасте продавцов.  

Анализ маркетинговой деятельности

Целенаправленное осуществление производственно-сбыто­вой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга. Так как мы имеем дело со сравнительно мелким торговым предприятием, то маркетинговую деятельность выполняет директор. Именно директор организует процесс создания конкурентоспособной продукции, проводит гибкую ценовую политику, организует эффективную систему сбыта, управляет продвижением товаров на рынке.

Директор придерживается двум основным стратегиям маркетинга: стратегия сегментирования рынка и стратегия внедрения новшеств.

Стратегия сегмен­тирования направлена на обеспечение преимуществ над конку­рентами в обособленном и часто единственном сегменте рын­ка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конку­рентами либо дифференциацией товаров на основе более пол­ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости­жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег­мента. Торговый павильон «1000 мелочей» находится практически на окраине города Сарапула, что обуславливает близость к дачным и земельным участкам. Эта географическое расположение  создает определенный ассортимент товаров, т.е. в дачный период (весна, лето, осень) в ассортименте преобладают товары для работы на земле (лопаты, грабли), товары для благоустройства дачного участка (гвозди, саморезы, краски, эмали и т.п.).  Под узким целевым рынком понимается рынок дачников.

Под стратегией внедрения новшеств, понимается заменяемость устаревших товаров на новые усовершенствованные товары однородной товарной группы.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по­лученной прибыли и уровнем рентабельно­сти. Прибыль предприятия получают глав­ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир­жах и т.д.).

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в рас­поряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды. Чистая прибыль за 1 год равна 480 000 рублей.

Рентабельность предприятия была рассмотрена и рассчитана в разделе «Технико-экономическая характеристика предприятия», она составила 57,1%, что является очень хорошим результатом.

SWOT-анализ

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Сильные стороны: 1) высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия; 2) высокое качество продаваемых товаров.

Слабые стороны: 1)высокая себестоимость продукции; 2) недостаточная площадь для хранения товаров.