Анализ и совершенствование методов управления персоналом

    Рассмотрение  данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась. 

    Рассмотрим  уровень образования высшего  руководящего состава завода. Данные представлены в таблице 2. 

    Таблица 2. Характеристика руководящего состава.

№ Должность Год рождения Образование Стаж работы на заводе 1 Генеральный директор 1960 Высшее, специальность: «металлургия черных металлов» 3 года 2 Заместитель ГД по производству (главный  инженер) 1963 Высшее, специальность: «машины и технология литейного  производства» 21 год 3     Заместитель ГД по экономике и информационным системам 1975 Высшее, специальность: «Экономика и управлениена предприятиях АПК» 3 лет 4 Заместитель ГД по финансам 1973 Высшее, специальность: «менеджмент» 1 год 5 Заместитель ГД по маркетингу 1978 Высшее, специальность: «коммерция»       2 год   Главный технолог 1960 Высшее 0,5 года   Заместитель ГД по пресоналу и общим вопросам     ИО  – Зам.ГД по маркетингу. 6 Главный бухгалтер 1954 Средне-спец. специальность: «бухгалтерский учет» 28 лет 7 Начальник финансового  отдела 1960 Высшее, специальность: «планирование промышленности» 3 года 8 Начальник отдела сбыта 1961 Высшее, специальность: «химическая технология вяжущих  материалов» 10 лет 9 Начальник отдела материально-технического снабжения 1968 Высшее, специальность: «финансы и кредит» 3 года

   Аппарат управления предприятием состоит, в  основном, из молодых специалистов, профессионально-квалификационный уровень руководящего состава завода достаточно высокий, чего нельзя сказать о рядовых рабочих.

   Ранее молодые жители п. Пашия, возвращались на завод, получив образование. Предприятие обеспечивало молодых сотрудников работой, с достойным заработком, жильем, были решены вопросы социальной сферы. В период перестройки на предприятии были проведены массовые сокращения, разрушена социальная инфраструктура, уволились ведущие специалисты, разорваны многолетние связи с поставщиками и потребителями. В 2003г. завод меняет тип общества с ЗАО на ОАО. Происходит смена практически всего управляющего аппарата. На руководящие должности назначаются  иногородние люди. Эта тенденция существует по сей день, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей сотрудниками с низкими показателями качества.

    Заработная  плата рядовых сотрудников предприятия  не высокая. С руководящим составом завода заключены индивидуальные контракты. Оплата труда работников завода производится на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда». Рассмотрим динамику средней заработной платы работников завода за период 2008-2009 годов (таблица 3).

    Таблица 3. Фонд оплаты труда завода за 2008-2009г.

Год	Фонд оплаты труда, млн.руб.	Среднесписочн. численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней  зарплаты, к предыдущему периоду
2008 2009	62,2 89,9	880 864	5876 8660	- 32%

 

    Увеличение  в 2009г средней заработной платы объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ.

    Рассмотрим  показатели, характеризующие движение персонала на заводе:

    Оборот  кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2008г. составил 19,3%, а в 2009г. – 17,4%;

    Оборот  кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2008г. составил 16,4%, а в 2009г. – 18,9%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2008г. выбыло значительно больше, чем прибыло (на 15%); в 2009г. наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 8,6 %). 

                                    170                                          150

Оборот  по выбытию = ------ х 100% = 19,3% (08г.); ------- х 100% = 7,4%(09г).

                                    880           864 

                                144                           163

Оборот  по приему = ------ * 100% = 16,4% (08г.); -------- *100% = 18,9% (09г).

                                880                  864 

    

   Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2008г. составила 16,4%, а в 2009г. - 17, 4%. 

                     144            150

Смен.кадров =------- * 100% = 16,4% (08г.); = -------*100% = 17,4% (09г.).

                          880            864

     Анализ  сменяемости показывает, что движение кадров остается относительно стабильным.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2009 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2008г. число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2009г. наблюдается обратная ситуация. Полученные данные сведем в таблице 4. 

Таблица 4. Движение кадров на предприятии

№	Показатели		2008		2009
1	Среднегодовая численность (чел.)		880		864
2	Принято в течение года (чел.)		144		163
3		Уволено в течение года (чел.)		170		150
4		Оборот  кадров по выбытию (%).		19,3		17,4
5		Оборот  кадров по приему (%).		16,4		18,9
6		Сменяемость кадров (%).		16,4		17,4

    Напряжение  в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть снято за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

    Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за задержки выплаты заработной платы; неудовлетворенность работой, условиями труда и заработной платой; нарушения трудовой дисциплины, прогулы.

     В этой связи целесообразно остановиться более подробно на аспектах мотивации  сотрудников предприятия, особое внимание сосредоточив на взаимосвязи между  удовлетворенностью персонала работой и производительностью их труда, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

     Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

     Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать  поведение в организации.

     На  ОАО «ПМЦЗ»  применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала: заработная плата +  премия работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

     Эффективность управления любой организацией  зависит и от способности снижать  издержки и повышать производительность труда, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

     1.4 Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников 

     Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной  культуры  был использован инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого была составлена анкета, состоящая из шести пунктов. Необходимо оценить анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл.5), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

     важнейшие характеристики;

     общий стиль лидерства в организации;

     управление наемными работниками;

     связующая сущность организации;

     стратегические  цели;

     критерии  успеха.

     Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

     Наибольшее количество баллов было отдано той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

     Таблица 5. Оценка действующей организационной культуры

     (текущее  состояние)

1. Важнейшие характеристики		Теперь
А	Организация уникальна  по своим особенностям. Она подобна  большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	5
В	Организация очень  динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20
С	Организация ориентирована  на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы  на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45
	Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации		Теперь
А	Общий стиль  лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	10
В	Общий стиль  лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства  и склонности к риску	10
С	Общий стиль  лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
	Всего	100
3. Управление наемными работниками		Теперь
А	Стиль менеджмента  в организации характеризуется  поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В	Стиль менеджмента  в организации характеризуется  поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С	Стиль менеджмента  организации характеризуется высокой  требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
D	Стиль менеджмента  в организации характеризуется  гарантией занятости, требованием  подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
	Всего	100
4. Связующая сущность организации		Теперь
А	Организацию связывают  воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации  находится на высоком уровне	15
В	Организацию связывают  воедино приверженность новаторству  и совершенствованию. Акцентируется  необходимость быть на передовых рубежах	15
С	Организацию связывает  воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают  воедино формальные правила и  официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
	Всего	100
5. Стратегические цели		Теперь
А	Организация заостряет  внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
В	Организация акцентирует  внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С	Организация акцентирует  внимание на конкурентных действиях  и достижениях. Доминирует целевое  напряжение сил и стремление к  победе на рынке	55
D	Организация акцентирует  внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
	Всего	100
6. Критерии успеха		Теперь
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех  определяют надежная поставка, гладкие  планы-графики и низкие производственные затраты	25
	Всего	100