Анализ и оценка организационной структуры управления ОАО «Марий Эл - Фармация»

     Если  люди не чувствуют, не понимают зачем  им быть эффективными, если ценность этих изменений для них не очевидна, то картина будет выглядеть примерно так:  после различных мероприятий  по повышению эффективности, какое  то время персонал пробует что-то новое, потом энтузиазм заканчивается  и как только сотрудник оказывается  в ситуации стрессовой или неопределенной, он возвращается к привычным нормам поведения. Конечно, что-то новое в  его действиях появляется, но этот процент ничтожно мал по сравнению  с тем, что могло бы быть. Так  что получается «три шага вперед, два назад» [№12].

  Коучинговый подход, прежде всего, затрагивает уровень  ценностей, и если изменения происходят там, то самомотивация на изменения  действий растет изнутри. 

 

   
 

   
 
 

   

   
 

   
 

     Рис. 2

     Изменения на уровне действий и внешнего взаимодействия происходят очень медленно (хотя многим менеджерам ошибочно кажется, что это  самый простой и легкий способ развития), требуют неусыпного контроля и мощных «кнутово-пряниковых» стимулов со стороны.

     Изменения на уровне ценностей перестраивают  весь треугольник практически безболезненно, человек опирается не на то, что  он уже делал, а на то, что для  него действительно важно. Он смотрит  на свои действия с точки зрения будущего.

     Три составляющих коучингового метода управления: совместное видение и осознание, обратная связь, выбор и ответственность,  позволяют компании гибко и креативно  выстраивать стратегические планы  развития, реализовывать их, открывать  все новые и новые конкурентные преимущества. Руководитель в такой  компании демонстрирует мышление в  формате конечного результата, видит  ситуацию как проектную и всегда позитивную. Он заранее предполагает, что в компании все в порядке, люди ресурсны и хотят сделать  для развития организации все  наилучшее.  

 Основных  два вопроса, которые звучат в  речи таких руководителей это:

 1.                  Чего Вы хотите?  Как Вы видите ситуацию?

 2.                  Как Вы можете сделать то, что вы хотите? 

 Профессиональное  и информационное движение выглядят таким образом (Рис. 3): 

   
 
 
 
 
 
 

     Рис.3

     Это кардинально отличается от оценочного–диагностичного  типа управленческого мышления, когда  руководителя, прежде всего, интересует:

 1.                  Почему происходит это?

 2.                  Кто в этом виноват?

     В этом случае, принимая решение о  дальнейших действиях, очень сложно выйти за рамки существующих условий, появляются одни ограничения за другими  и мыслить можно только в формате: «Как не должно быть?» Сил на вопрос «Как мы хотим?» уже не остается, и люди продолжают работать исходя только из прошлого опыта, а он независимо от того, положительным оказался или отрицательным все равно будет тормозить развитие. Прошлое есть прошлое. [№13]. 

     Мышление  работает таким образом (Рис. 4): 
 
 

 

   
 
 
 
 
 
 
 
 

   
 

   
 
 
 

 Рис. 4 
 
 

Коучинговый подход придерживается другой схемы (Рис. 5):

 

 

   

   

   

   

   
 
 

   
 
 

 Рис. 5 

     И это позволяет организации быстро продвигаться вперед и не теряя связи  с основным вопросом: «Чего мы хотим?».  Понятие «Видение» позволяет им все время держать в поле зрения свою путеводную звезду и создавать будущее прямо сейчас, в своих конкретных действиях. Компания, где лидер является коучем, имеет такое совместное видение и точно знает «какой белокаменный дворец» строит. Руководитель не жалеет времени на постоянную детализацию этого видения, с этого начинается любой проект. Для таких компаний коучинг – это проектные возможности, основанные на глубинных ценностях.

     Персонал  становится более информированным  о ситуации, о будущем, целях, о  себе и друг друге, о компании. Только тогда мы можем говорить о том, что компания готова к полноценному делегированию.

     Коучинговые методы провозглашают профессиональные отношения, строящиеся на поддержке  и диалоге на всех уровнях, как  по горизонтали, так и по вертикали

     Движение  в таких организациях непрерывно, связи неисчерпаемы, а энергия  однонаправлена. Внешние мотивационные  факторы, стимулы, теряют свое значение, исторически сложившееся в директивных  структурах. На первое место претендует самомотивация «Я хочу!».  Как  следствие и осознание, мощно  возрастает уверенность в себе, независимо от содержания деятельности, то есть «Я могу!» Коучинговые методы легко  и быстро объединяют эти «Я могу!»  и «Я хочу!», что, прежде всего, проявляется  в повышении эффективности и  в большей сплоченности людей. Ничто  так не объединяет, как общее видение  и осознание своей ценности.

     Энергия, которая есть у таких команд, может  быть направлена на создание желаемого  будущего, людям не нужно защищаться от каких либо распоряжений и тратить  на это массу сил. Они делают лишь то, что решают делать, за это и  берут ответственность на себе. Они  вовлечены в процесс создания будущего и реализуют самую мощную мотивационную потребность –  в выборе и участии. [№13].

     Коучинговый подход, являющийся проектным, направлен  еще и на расстановку приоритетов. Сегодня подавляющее большинство  менеджеров находятся в перманентном стрессе. Постоянно увеличивается  количество информации, количество новых  действий, обязанностей, навыков и  компетенций. Эффективность подразумевает  постоянный выбор в пользу наилучшего, поиск баланса между главным  и срочным на основе видения и  желаемого будущего. Вопросы «Как Вы это видите?», «Что для Вас главное?», «Почему именно это?», «Как Вы можете быть приверженцами своих приоритетов?»  помогают команде и руководителю находить свой путь развития, свой темп, свое видение успеха. И абсолютно  не важно, что там у всех, самое  главное – что у тебя? Что  хочешь именно ты?

 Коучинг как управленческий метод развивает  качества людей и команд, обучает  учиться, помогает найти ресурс, полноценно делегировать ответственность, получать от работы удовольствие. Современный путь повышения эффективности бизнеса и формирования глубинной его осознанности. 

5. Преимущества  коучинга и его характеристики как технологии

     Недостаток  знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего  может оказаться смертельным  для организации в современных  условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность  организации привлекать или же растить  высококвалифицированных специалистов.

     В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов.

     Привлекаемые  со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны  компании и всегда могут согласиться  на более выгодное предложение конкурента. А вот сотрудник, выращенный в  стенах компании, имеет с ней более  тесную связь. Вклад в обучение сотрудников  нужно сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили организации, готовые предложить более выгодные условия работы выпестованным вами кадрам. Этого можно достичь, только создав такие условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальные перспективы.

     Джон  Уитмор в своец книге “Новый стиль  менеджмента и управления персоналом”  выделяет следующие достоинства  применения коучинга в личной и профессиональной деятельности [№12].:

     - Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется  коучинг.

     - Развитие персонала. Лучшее обучение  персонала.

     - Коучинг предполагает быстрое  обучение «без отрыва от работы»,  причем этот процесс доставляет  радость и удовольствие.

     - Улучшение взаимоотношений в  коллективе.

     - Улучшение качества жизни. Улучшение  взаимоотношений и связанный  с этим успех изменяют к  лучшему всю атмосферу на работе.

     - Лучшее использование мастерства  и ресурсов людей. Коучинг откроет  много не выявленных ранее  талантов среди членов группы.

     - Многократно возрастают личная  эффективность клиента и скорость  его продвижения к цели.

     - Большая гибкость и адаптивность  к изменениям. В будущем потребность  в гибкости будет становиться  все более ощутимой. Огромная  конкуренция на рынке, технологические  инновации, высокоскоростные глобальные  коммуникации, экономическая неопределенность  и социальная нестабильность  создают эту потребность в  течение нашей жизни. Б таких  условиях может выжить только  гибкий и адаптивный.

     Благодаря коучингу, человек развивает новые  способности навыки, которые увеличивают  его эффективность.

2.  Анализ и оценка  организационной  структуры управления  ОАО «Марий Эл - Фармация»

2.1. Общая характеристика ОАО «Марий Эл - Фармация»

     Открытое  акционерное общество «Марий Эл- Фармация»  является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, указанное в уставе организации. Сокращенное фирменное наименование организации: ОАО «Мари-Фарм». 

     Юридический и почтовый адрес: 424006, Российская Федерация, Республика Марий Эл, город Йошкар-Ола, ул. Крылова, дом 24.

     Аптеки  и аптечные пункты ОАО «Мари-Фарм»  расположены как в рамках территории города Йошкар-Ола, так и в некоторых  населенных пунктах районов республики, таких как пгт. Килемары, пгт. Советский, п. Силикатный, п. Вятский, дер. Семеновка.

     Основными лицензируемыми видами деятельности являются:

      -  фармацевтическая деятельность;

     - деятельность, связанная с оборотом  наркотических средств и психотропных  веществ, внесенных в Список  II, в соответствии с Федеральным законом «О наркотических средствах и психотропных веществах»;

     - деятельность, связанная с оборотом  психотропных веществ, внесенных  в Список III, в соответствии с Федеральным законом «О наркотических средствах и психотропных веществах».

Основными видами экономической деятельности являются:    

     - розничная торговля фармацевтическими  товарами, в т. ч. изготовление  лекарственных средств в аптеках.

      - оптовая торговля фармацевтическими  и медицинскими товарами.  

 Основными конкурентами ОАО «Мари-Фарм» являются: ООО «Интерфарм», ООО «Панатэк», ООО «Биофарм-Волга».

Основными поставщиками организации являются: ЦВ «Протек», ООО «Биофарм-Волга», «Аптека-Холдинг», ЗАО «Роста»,  ЗАО НПК «Катрен», ЗАО «Р-Фарм».

2.2. Графическое моделирование  организационной  структуры управления.

    Моделью (схемой) организационной  структуры управления (ОСУ) называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.