Стратегия сохранения и развития конкурентного потенциала мебельного производства в условиях кризиса

Так обобщающий показатель первого критерия - конкурентоспособность организации производственной деятельности составил: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

Коб1 = 0.10*3 + 0.16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*3 + 0.13*3 + 0.11*4 = 2.399 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

Коб1 =0.10*2 + 0,16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*4 + 0.13*4 + 0.11*4 = = 2.92 балла

Полученные  оценки позволяют сделать вывод  о том, что уровень конкурентоспособности  производственной деятельности ЗАО  «Красноярская мебельная фабрика  № 1» ниже, чем у конкурента ОАО  «Мебельная фабрика № 2», Другими  словами  организация производства не удовлетворяет потребности предприятия, в том числе не способствует достижению поставленных целей, так как не использует все производственные возможности (о чем свидетельствуют значения производительности труда - Кпт, фондоотдача - Кфо). Технический уровень и организация производства обоих фабрик не соответствует объективным требованиям нестабильной внешней среды.

Обобщающий  показатель второго критерия - финансовое положение предприятия: ЗАО «Красноярская  мебельная фабрика № 1»

К2об =0.15*2 + 0.15*2 + 0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*5+ 0.12*3 + 0.10*2 = 2.32 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К2об= 0.15*2 + 0.15*1 +0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*1 + 0.12*2 + 0.10*3 = 1.71 балла

Данные  результаты свидетельствуют о том, что несмотря на экономический кризис, обеспечение более высокого уровня положения Красноярской мебельной фабрики № 1» по сравнению с Мебельной фабрикой № 2. Несмотря на это, конкурентоспособность системы управления финансами на том и другом предприятии находится на низком уровне, иначе говоря, не удовлетворяет потребности предприятий в финансовых ресурсах, в связи с экономическим кризисом.

Обобщающий  показатель третьего критерия - конкурентоспособность  организации сбыта и продвижения  продукции составил: ЗАО «Красноярская  мебельная фабрика № 1»

К3об= 0.35*1 + 0.25*4 + 0.18*4 + 0.22*3 = 2.73 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К3об= 0,35*2 + 0.25*3 + 0.18*3 + 0.22*2 = 2.43 балла

На основании  полученных оценок можно сделать  вывод о том, что уровень конкурентоспособности  организации сбыта ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1» выше, чем у ОАО«Мебельная фабрика № 2», хотя степень адаптивности обеих фабрик к изменениям внешней среде не высокая. Так как, во-первых, предприятия осуществляют выпуск неконкурентоспособной продукции (о чем свидетельствует уровень рентабельности продаж); во- вторых, не эффективно используют возможности реализации, в том числе рекламу и средства стимулирования сбыта.

Обобщающий  показатель четвертого критерия - конкурентоспособность  организации управленческой деятельности на предприятии: ЗАО «Красноярская мебельная фабрика № 1»

К4об= 0.17*2 + 0.17*2 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*3 + 0.14*2 + 0.12*2 = 2.35 балла

ОАО «Мебельная фабрика № 2»

К4об= 0.17*2 + 0.17*3 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*4 + 0.14*4 + 0.12*2 = 2.93 балла

       Данные  результаты показывают, что уровень  конкурентоспособности организации управленческой деятельности на Красноярской мебельной фабрике № 1 ниже, по сравнению с Мебельной фабрикой № 2, то есть организация управленческой деятельности не удовлетворяет условиям работы в кризисной ситуации.

В итоге, можно сделать вывод, что системы управления исследованных мебельных предприятий  не удовлетворяют конкретные потребности внутренней и внешней среды в условиях кризиса, так как не способны эффективно использовать имеющиеся возможности. Поэтому достижение конкурентоспособности этих предприятий возможно при их реструктуризации, увеличении внутреннего и внешнего спроса на продукцию, увеличения инвестиционных ресурсов, повышения качества продукции, поиска новых сегментов сбыта продукции, разработки систем выявления, расчета и хеджирования рисковых ситуаций.

Сокращение  издержек производства, реструктуризация фабрик, диверсификация производства и освоение новых видов конкурентоспособной  продукции, а так же формирование системы компенсации рисков должно существенно повысить конкурентный потенциал предприятия в условиях финансового кризиса.

 

2. ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДИКИ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ  МЕБЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ,  ОРИЕНТИРОВАННОЙ  НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ  КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРОДУКЦИИ В УСЛОВИЯХ  КРИЗИСА 

Для вывода мебельных предприятий из кризисного состояния необходимо проводить реформирование или реструктуризацию, ориентированную на повышение их конкурентоспособности .

Для обеспечения  должного уровня конкурентоспособности  продукции деревообрабатывающей промышленности необходимы мероприятия по созданию организационной структуры предприятия, максимально отвечающей современным методам обеспечения качества. Основные требования к такого рода структурам заложены в стандарте ИСО 9000:2008.

Всё отмеченное выше дает право говорить о необходимости  разработки " и внедрения новых форм и принципов управления, как качеством продукции, так и предприятием в целом.

В связи  с этим, разработанный в диссертации  механизм управления качеством на различных  уровнях хозяйствования, представленный на рисунке 3 уже в полной мере отвечает требованиям, предъявляемым сегодня к управлению качеством, и позволит обеспечить значительное повышение конкурентного потенциала мебельного производства. 

 

Рис. 3. Механизм управления качеством продукции  мебельного  предприятия в условиях кризиса 

Существенным  фактором, обеспечивающим рост конкурентного  потенциала является реструктуризация предприятия. Под реформированием  традиционно понимают изменение  принципов действия предприятия, способствующие улучшению управления, повышению  эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства,  улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

       Особенностью  продукции мебельных  предприятий  является тот факт, что конкурентоспособность и качество данной продукции сильно зависит от нормативных параметров. На рисунке 4 представлены нормативные условия и параметры конкурентоспособности мебельной продукции. 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4. Усовершенствованная организационная  структура мебельного предприятия, отвечающая условиям финансового кризиса

 В  диссертации доказано, что для  того, чтобы выйти из кризисного  и предкризисного состояния и  стать конкурентоспособным, мебельным предприятиям необходимо осуществить модернизацию, как производства, так и управления. Сложившаяся экономическая ситуация в стране такова, что реструктуризация предприятий становится объективно необходимым процессом. Многие руководители рассматривают реструктуризацию как некое изменение управленческой схемы, создание множества новых юридических лиц и распределение между ними различных функций. Но такой подход не позволяет обеспечить концепции выживания предприятий. Необходимо реструктуризацию предприятия проводить одновременно с перестройкой всей системы управления. Смысл реструктуризации - в проведении комплекса мероприятий финансового, хозяйственного и юридического характера, позволяющих предприятиям выжить, надежно улучшить эффективность показателей, стать конкурентоспособным.

Для предприятий  мебельной промышленности г. Красноярска наиболее приемлемо нахождение оптимальной комбинации этих вариантов, развитие на их базе синтетического подхода проведения реструктуризации предприятий региона (табл.2).

Таблица 2. Основные этапы реструктуризации

 

На первом этапе происходит осмысление и определение  целей развития предприятий и критериев их достижения, анализ сильных, и слабых сторон, общая диагностика состояния и тенденций, анализ финансового состояния, анализ к выделение ключевых проблем., определение первоочередных организационных шагов. Цель первоочередных мер - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия для выхода предприятия из кризисного состояния.

На втором этапе необходимо ориентироваться  как правило - производить то, что в дальнейшем будет пользоваться спросом, а решение принимать исхода из того, что выгодно производить предприятиям. Отсюда возникает новое видение ситуации исходя из оценок, что "берут" покупатели и, что выгодно производить предприятию.

На третьем  этапе проводится первичная реструктуризация, сокращаются непроизводительные звенья, а запускаются новые бизнесы.

На четвертом  этапе, когда экстенсивные факторы  развития исчерпаны, необходимо перейти к качественным преобразованиям, приступить к созданию объединенной, находящейся в зависимости от предприятия системы управления. Это приводит к уточнению задач и функций подразделений, делегированию ответственности и необходимых полномочий. Бюджетирование идет в полном объеме (финансы), рассчитывается себестоимость по продуктам, цехам, ведется полный учет по всему предприятию, происходит автоматизация отдельных подразделений.

На пятом  этапе необходимо перейти к преобразованию основного производства, т.е. к формированию дивизиональной структуры с минимальным числом управленческих звеньев, четким распределением функций, оперативностью и гибкостью в работе и ответственностью за принимаемые решения.

Последний этап - это переход к реинжинирингу, т.е. реструктуризация  для сокращение издержек предприятия. В рамках предприятия необходимо стимулировать разработку к внедрение новых организационных структур, производственных систем, моделей поведения. Анализ и оценка зарубежного опыта реструктуризации предприятий позволяет предложить модель реструктуризации предприятий деревообрабатывающей промышленности: г.Красноярска.

Для каждого  из рассматриваемых предприятий с учетом его особенностей предложена матрица реструктуризации производства, где непроизводительные и малопроизводительные подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают товары и услуги внутри предприятия и вне его, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской структурой.