Совершенствование управления оборотными активами на примере ОАО КМУ «Теплоэнергомонтаж»

ustify">Распределение ассортимента и запасов в порядке убывания в соответствии с их вкладом в объем продаж отображено в Таблице 13.

Для пополнения запасов до необходимого уровня, стабилизации положения предприятия попробуем изменить структуру запасов в зависимости от влияния каждого товара на объем выручки. Выявим существующее несоответствие имеющихся запасов и потребностей предприятия на основе данных 13.

Таблица 13. Анализ вклада категорий запасов в объем выручки КМУ ОАО «ТЭМ».

№ п/п	Категория	Наименование	Доля обеспечения выручки
1	А	Материалы для монтажа и наладки теплоэнергетического оборудования, в том числе асбестовые шнуры, графит, лаки, мел	35%
2	Б	Материалы для металлоконструкций, котельно-вспомогательного оборудования	25%
3	В	Газовые баллоны, газосварочное оборудование и обеспечивающие материалы	17%
4	Г	Строительно-монтажное и сварочное оборудование, приборы для дефектоскопии	15%
5	Д	Подручный инвентарь	8%
		Всего:	100%

 

Результаты анализа структуры запасов представим в Таблице 14.

Таблица 14. Анализ оборачиваемости и структуры запасов в 2010 г.

Категория запаса	Структура продаж, % к общему объему продаж	Выручка от продаж, руб.	Стоимость запасов на складе на начало года, руб.	Структура запасов, хранящихся на складе, % к гр.4	Излишек запасов		Число оборотов (гр. 3/гр.4)
					руб.	% стоимости запасов на складе (гр. 6/ гр. 4)
1	2	3	4	5	6	7	8
А	35,00%	1 885 100,00	3 000,00	6,00%	-14 500,00	-483,33%	628,37
Б	25,00%	1 346 500,00	10 000,00	20,00%	-2 500,00	-25,00%	134,65
В	17,00%	915 620,00	4 000,00	8,00%	-4 500,00	-112,50%	228,91
Г	15,00%	807 900,00	19 500,00	39,00%	12 000,00	61,54%	41,43
Д	8,00%	430 880,00	13 500,00	27,00%	9 500,00	70,37%	31,92
Итого	100,00%	5 386 000,00	50 000,00	100,00%	0,00

 

Согласно графам 6 и 8, предприятию не хватает материалов для монтажа и наладки оборудования на сумму 14 500 руб., материалов для металлоконструкций и котельно-вспомогательного оборудования на сумму    2 500 руб., газосварочного оборудования на 4 500 руб. Общая сумма не хватающих запасов составляет 21 500 (14 500 + 2 500 + 4 500) руб. При этом реализация запасов строительно-монтажного и сварочного оборудования и инвентаря на общую сумму 21 500 (12 000+9 500) рублей позволит купить недостающие запасы товаров категорий А, Б, В без привлечения дополнительных инвестиций.

В итоге, излишний инвентарь и оборудование, как и запланировано, были проданы МПК ЧП «Энема», деятельность которого связана с электромонтажными работами, на общую сумму 21 500 руб. На эти деньги были закуплены недостающие товары категорий А, Б, В.

Во избежание ошибок формирования запасов в будущем следует  строить систему управления запасами на основе показателя рентабельности инвестиций в запасы, рассчитываемого по формуле:

Ri = (Впр – Сст) / Is ,

где Ri - рентабельность инвестиций, Впр - годовая выручка, Сст – себестоимость товаров, проданных за год, Is - инвестиции в запасы.

Этот коэффициент показывает, сколько предприятие получит валовой прибыли на каждый рубль, вложенный в запасы, он должен быть не менее 1. В нашем случае годовая выручка по состоянию на конец 2010 г. была ниже себестоимости, поэтому инвестиции в запасы не ожидаются. 

Второе мероприятие по оптимизации управления производственными запасами- организация тендерных закупок материалов для монтажа и наладки теплоэнергетического оборудования, металлоконструкций, что позволит частично сократить свои расходы на производственные запасы и приведет к уменьшению в Отчете о прибылях и убытках себестоимости оказанных услуг, увеличению объема прибыли без увеличения стоимости работ.

Основными претендентами на право поставки необходимых материалов и оборудования являются дочерние предприятия таких компаний, как ЗАО НТП «Котлоэнергопром», «АсТЭК», ООО «Энергосберегающие технологии». Определив подходящие критерии, предприятие выбрало поставщика, благодаря которому сможет приобретать необходимый товар по ценам, ниже 2010 г. на 12-15%.

Таблица 15. Экономический эффект проведения тендера на выбор поставщика материалов и оборудования для нужд КМУ ОАО «ТЭМ» в 2011 г.

№ п/п	Показатели	2010 г.	2011 г.	Отклонение, %	Отклонение, абсол. значение
1	Количество расходуемого материала, оборудования, шт.	150,00	160,00	106,67%	10,00
2	Цена материала (оборудования), руб./шт.	18 500,00	16 000,00	86,49%	-2 500,00
3	Расходы на покупку материала (оборудования), руб.	2 775 000,00	2 560 000,00	92,25%	-215 000,00
4	Экономия, руб.	0,00	215 000,00		215 000,00

 

Таким образом, увеличив в 2011 г. объемы закупки необходимых материалов и оборудования на 6,67%, предприятие снизит свои расходы на закупку товаров почти на 8%, чистая экономия составит 215 тыс. руб.

2. Организация управления дебиторской задолженностью.

Систему управления дебиторской задолженностью можно условно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности. Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит, где важны: стоимость, срок и размер кредита.  

Определим возможный объем денежных средств КМУ ОАО «ТЭМ», инвестируемых в дебиторскую задолженность (ИДЗ) по следующей формуле:

ИДЗ = ОРК х КСЦ / (ППК + ПР)*100%,

где ОРК (выручка (валового дохода) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) — планируемый объем реализации продукции в кредит= 5 386 000 руб. за 2010 г.;

КСЦ — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции =Затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг) / выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 6 105 / 5386;

ППК — средний период предоставления кредита покупателям (в днях)= 4 594,69 дней;

ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях)= 30 дней.

ИДЗ = 5386000*6105/5386 / (4 594,69+30) *100% = 13 200,88 руб.

Так, возможный объем денежных средств, инвестируемых в 2010 г. в дебиторскую задолженность (ИДЗ) не должен был превышать 132 008,85 руб., а реально объем дебиторской задолженности в 2010 г. составил 422 000 руб., или в 3,2 раза больше допустимого уровня.

Проводимую кредитную политику предприятия следует пересмотреть.

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности: 1) оценивать контрагентов при отсрочке платежа; 2) сроки оплаты сократить до 5 банковских дней; 3) предопределять нарушения сроков оплаты; 4) планировать объем дебиторской задолженности; 5) сформировать регламент процесса управления. 

Для достижения вышеуказанного следует:

- сотрудникам планового отдела включить также обязанности по управлению дебиторской (а в последствии и кредиторской) задолженностью;

- сформировать кредитную комиссию для оценки возможности предоставления услуг лизинга по запросу клиента. Собранную информацию проанализировать, построить соответствующую базу по контрагентам (например, балльная оценка надежности контрагента на основании анализа работы с ним);

- определить систему скидок и штрафов.

Далее необходимо распланировать уровень дебиторской задолженности: организовать управленческий учет в части расчетов с контрагентами. Для КМУ ОАО «ТЭМ» приемлем учет в электронных таблицах Microsoft Excel.

Примерная таблица для управленческого учета выглядит следующим образом:

Таблица 16. Оперативный учет расчетов с покупателями.

№	Покупатель	№ договора	Дата	Сумма по договору	Состояние расчетов		Срок следующего платежа	Штрафные санкции
					оплачено	задолженность
1
2
…