Муниципальная кадровая политика

     Аттестационная  комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных  служащих за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении  их в должности, а в случае необходимости – рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых муниципальных служащих, о направлении отдельных муниципальных служащих на повышение квалификации.

     Результаты  аттестации сообщаются аттестованному муниципальному служащему непосредственно  после подведения итогов голосования, заносятся в аттестационный лист муниципального служащего, составленный по форме согласно приложению 3 к Закону Ханты - Мансийского автономного округа – Югры от 12 июля 2007 года № 113-оз № «Об отдельных вопросах муниципальной службы в Ханты - Мансийском автономном  округе – Югре. Муниципальный служащий знакомится с аттестационным листом под роспись.

     Аттестационный  лист муниципального служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле муниципального служащего.

     По  результатам аттестации представитель  нанимателя (работодатель) принимает  решение о поощрении отдельных  муниципальных служащих за достигнутые  ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия.

     В случае несогласия муниципального служащего  с понижением в должности или  невозможности перевода с его  согласия на другую должность муниципальной  службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска муниципального служащего в указанный срок не засчитывается. Также муниципальный служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с федеральным законодательством.

     Профессиональная переподготовка муниципальных служащих – система получения дополнительных профессиональных знаний, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности или для получения дополнительной квалификации на безе имеющегося высшего или среднего профессионального образования с целью адаптации муниципальных служащих к современным социально-экономическим условиям³³.

     Повышением  квалификации и дополнительным профессиональным образованием следует считать специально организуемую, постоянно действующую систему предоставления каждому муниципальному служащему возможности пополнения и обновления теоретических и практических знаний, достаточных для соответствия замещаемой должности, а также с целью карьерного роста и продвижения по службе³⁴.  Говоря об этих двух мероприятиях следует подразумевать, что их основная цель – поддержание необходимого уровня квалификации служащих, проведение должностных перемещений без изменения профиля деятельности, проведение мероприятий по подготовке резерва кадров. Отдел кадров ежегодно обязан проводить анализ потребности в профессиональной переподготовке и повышении квалификации муниципальных служащих, формировать проект списка муниципальных служащих, планируемых на обучение на следующий календарный год, который утверждается главой муниципального образования. В обязанности отдела также входит обобщение практики повышения квалификации и переподготовки кадров.

     Вообще, переподготовку кадров и повышение квалификации следует считать одним из краеугольных камней в применяемом отделом кадров технологическим комплексом кадровой работы. Без упомянутых мероприятий вряд ли было бы возможно реализовать мероприятия по кадровому продвижения муниципальных служащих, а следовательно, потеряли бы смысл мероприятия по организации кадрового резерва.

     В свою очередь работа с резервом кадров – технология кадровой работы, которая  имеет достаточно глубокие корни  в кадровой работе, но в последнее время приобрела совершенно новое звучание. Большинство местных администраций столкнулись с проблемой отсутствия подготовленных специалистов, которые могли бы занять руководящие должности. Кадровый голод, отсутствие квалифицированных сотрудников привели к тому, что средний возраст муниципальных служащих долгое время лишь повышался. Но в администрации «города Югорска» ситуация обстоит противоположным образом и средний стаж муниципальной службы у работников администрации составляет 9 лет и 7 месяцев.

     Что касается технологии работы с резервом кадров, то следует говорить о том, что в последнее время работы в данном направлении активизировались в течении последнего времени. Под резервом на замещение должностей подразумевается перечень лиц, отобранных по профессиональным, деловым, организаторским, другим личным качествам и способных своевременно и эффективно заместить вакантные должности муниципальной службы в администрации города Югорска и ее структурных подразделениях³⁵.

     Работа  с резервом осуществляется на принципах³⁶:

• Равного доступа граждан к зачислению в резерв;
• Объективности оценки качеств, результатов служебной и иной общественно-полезной деятельности;
• Целенаправленности и непрерывности работы по формированию резерва и подготовке муниципальных служащих;
• Добровольности зачисления в резерв;
• Обеспечения реализации законных прав муниципальных служащих на продвижение по службе;
• Обмена кадрами между администрацией и ее структурными подразделениями;

     Работа  с резервом является достаточно важной составляющей кадровой работы, формирование  резерва и проведение мероприятий с ним должны находиться под личным контролем главы города и не должны зависеть от политической конъюнктуры в муниципальном образовании.

     Подводя итог анализа основ кадровой работы в муниципальном образовании «город Югорск», следует привести совокупный перечень применяемых в администрации  технологий кадровой работы:

1. Технологии кадрового обеспечения администрации и оценки кадрового потенциала;
2. Технологии обеспечения законодательства о муниципальной службе и труде;
3. Технологии организация профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки муниципальных служащих;
4. Технологии проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации;
5. Технологии формирования и использования единого банка кадровой информации по муниципальным служащим;
6. Технологии формирования и подготовки резерва кадров муниципальных служащих;
7. Технологии планирования и прогнозирования кадровой работы в краткосрочном и среднесрочном периоде.

     Вышеописанные технологии (в их комплексной совокупности) применяются на протяжении небольшого промежутка времени, но уже сейчас можно судить о том, насколько эффективно или неэффективно они используются.

     Ниже  мы уделим внимание анализу практики применения технологий кадровой работы, а также опыту использования социальных технологий по оптимизации и контролю данного процесса. Рассмотрим кадровую текучесть в администрации города Югорска.

     Для начала определимся с термином текучести кадров:

     Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают Естественную текучесть (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, и Излишнюю текучесть (выше 5 %), которая вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Рассмотрим  ситуацию кадровой текучести в администрации города Югорска и определим, какой характер она носит.

      Таблица 1.

     Количество  уволенных и причины увольнения в администрации города Югорска  с 2005 по 2007 года:

     Рис. 1. Диаграмма причин смены работы в  администрации МО «город Югорск» 

     Основными причинами увольнения является увольнение по собственному желанию в связи с переходом в коммерческие структуры и переход муниципальных служащих в другие органы местного самоуправления.

     Очень высокий процент перехода в коммерческие структуры (и при этом стабильный в процентном соотношении– 40-42%, а число перешедших работников растет с каждым годом), показывает низкую престижность муниципальной службы, а также отсутствие мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Основной из причин автор считает более высокую оплату труда в коммерческих структурах, как один из основных способов стимулирования труда. Таким образом, коммерческие организации составляют серьезную конкуренцию органам местного самоуправления в привлечении специалистов.

     Второе  место по увольнению муниципальных служащих занимает процент перехода специалистов в другие органы местного самоуправления, причем как численное, так и процентное соотношение перешедших работников по данной причине растет с каждым годом. Автор считает, что это связано с рассмотренным выше средним размером выплат муниципальным служащим. Автор выше определил, что город Югорск занимает одно из последних мест среди других городских округов в ХМАО-Югре по среднему размеру выплат. Также этому способствуют и другие причины перехода специалистов, которые необходимо выявлять и ликвидировать.  Таким образом, другие органы местного самоуправления в ХМАО-Югре также составляют конкуренцию администрации города Югорска в размерах выплат (т. е. стимулирование труда в других ОМС хотя бы в материальном отношении выше).

     Рассчитаем  коэффициент текучести:

     К_{текуч.2005} = 5,1%

     К_{текуч.2006} = 10,6%

     К_{текуч.2007}=11,1%

     Коэффициент текучести в администрации города достаточно высок и вырос за три  года более, чем в 2 раза, что говорит  об излишней и растущей текучести кадров. Излишняя текучесть кадров отрицательно сказывается на работе администрации города, как и на любом другом предприятии, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.