Государственные и муниципальные организации

    Наиболее  важными показателями уровня развития неформальной структуры являются психологическая  и социальная совместимость. Они  обеспечиваются направленным подбором, подготовкой и расстановкой ра-ботников, обеспечением их общих интересов и потребностей, объективной необходимостью сотрудничества и другими факторами.

5.2.2. Централизованные  и децентрализованные  структуры 

    Организационные структуры могут быть централизованными  и децен-трализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

120

    На  соотношение централизации и  децентрализации организационных  структур оказывают влияние размеры  организации, технология производ-ства и оказания услуг, окружающая среда.

    Размеры организации, как правило, определяют её сложность. Чем быстрее растет организация, тем больше уровень  вертикальной дифферен-циации труда. Чем больше работников в организации, тем больше в ней возникает организационных проблем.

    Б. Мильнер отмечает, что уже при 10 работающих в организации воз-никает проблема распределения ответственности; при 50-100 работаю-щих – проблема делегирования большого числа управленческих функций; при 50-300 – возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. При числе работающих в интервале от 100 до 400 выдвигается задача опреде-ления новых функций. Проблема координации управленческих функций возникает при числе работающих 100-500 человек. Достижение чёткого баланса между контролем и делегированием становится организационной проблемой при численности работающих 500 и выше [5].

    Рутинность, традиционность технологии влияет на уровень формали-зации организации, т.е. создания документов, регламентирующих функ-ционирование организации, таких, как положения, должностные инструк-ции, правила, инструкции и др. Как правило, такие технологии чаще всего применяются в организациях с принудительным темпом работ (заводы, фабрики) и обусловливают создание централизованных структур. Новые, нетрадиционные, наукоёмкие технологии опираются на знания специали-стов и применимы больше в организациях, которые больше тяготеют к де-централизованным структурам.

    Большое влияние на соотношение централизации  и децентрализации оказывает  окружающая среда. Она включает всё, что находится вне кон-кретной организации, но оказывает существенное влияние на функциони-рование данной организации. Иногда окружающую среду называют средой функционирования. К среде функционирования можно также отнести по-ставщиков, потребителей, государственные учреждения, консультативные и аудиторские организации и т.п. Среда функционирования характеризует-ся соответствующим уровнем неопределённости.

    Каждая  организация должна приспосабливаться  к своей среде функ-ционирования и соответственно реагировать на её неопределённость. Так, если неопределенность высока, а среда функционирования большая и сложная, и в ней происходят быстрые изменения, то организация будет тя-готеть к органической структуре, для которой характерна децентрализо-ванная структура. Если же неопределенность невысока, то организации це-лесообразно использовать механистическую структуру, для которой харак-терен высокий уровень централизации.

    При создании новых или совершенствовании  функционирующих ор-ганизаций следует учитывать всю совокупность воздействующих на них факторов внешней среды. Это необходимо для того, чтобы учитывать со-временные тенденции развития организаций: сокращение уровней управ-ления, сокращения числа управляющих высших звеньев, создание децен-трализованных структур, повышение статуса руководителей среднего уровня, ориентация структур на нововведения.

    Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факто-ров:

    1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень де-централизации в данной структуре.

    2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управ-ления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.

    3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функ-ций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.

    4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или со-трудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.

    Достоинствами централизации являются:

    улучшение координации деятельности структурных  подразделений и работников организации;

    возможность приведения к единому стандарту  всех операций в рамках организации;

    повышение эффективности контроля за деятельностью  организа-ции;

    устранение  дублирования решений на разных уровнях  управления;

    уменьшение  числа ошибочных решений, принимаемых  на ниже-стоящих уровнях управления;

    снижение  возможности для роста одних  структурных подразделе-ний за счет других или за счет всей организации;

    эффективное использование знаний и опыта  работников выше-стоящего аппарата управления;

    более эффективное использование оборудования, производствен-ных площадей.  

    К недостаткам централизации можно отнести:

122 • • • • • • •• • • •  

    большие возможности для роста бюрократизма;

    задержки  с решением большого числа срочных  вопросов;

    увеличение  объемов внутренней документации;

    значительное  число важных решений принимается  людьми, мало знакомыми с реальной обстановкой на местах.  

    На  выбор уровня централизации или  децентрализации структуры ор-ганизации влияют как внутренние, так и внешние факторы.

    К внутренним факторам, определяемым самой организацией, можно отнести следующие:

    передача  процесса подготовки и принятия решений  на низшие уровни управления. При этом одним из важнейших является критерий из-держек. Понятно, что чем выше стоимость того или иного действия или мероприятия, тем более вероятно, что решение о нём будет приниматься на более высоких уровнях управления. Издержки могут исчисляться в денеж-ных единицах (рублях, долларах и др.), но могут определяться и в таких критериях, которые не поддаются измерению, например репутация органи-зации, её конкурентоспособность, социально-психологический климат в коллективе и т.п.;

    степень унификации решений. Степень единообразия принимае-мых решений тем меньше, чем больше децентрализована организация. Многие организации, построенные на продуктовой или территориальной основе, не стараются полностью унифицировать свою политику в отноше-нии некоторых своих подразделений. Руководители таких организаций считают, что предоставление определённой свободы руководителям под-разделений будет способствовать разработке и внедрению управленческих нововведений, здоровой конкуренции между подразделениями, росту чис-ла перспективных руководителей среднего звена, улучшению социально-психологического климата;

    автономность  в принятии решений;

    специализация определённых видов деятельности в  организации (бухгалтерский учет, плановая деятельность, статистический учет, марке-тинговая деятельность, работа с кадрами);

    размеры организации. Чем больше размеры  организации, тем сложнее координировать деятельность руководителей. Поэтому  с ростом размеров организации степень  ее децентрализации должна возрастать;

    философия управления (менеджмента), которой придерживаются высшие руководители. Именно они решают, какие вопросы решать цен-трализованно, а какие децентрализованно;

    наличие подходящего для данного уровня управления руководите-ля. При отсутствии руководителя требуемого уровня квалификации и опы-  

123  

    та  целесообразно передать эти вопросы  на более высокий уровень управ-ления. Для обеспечения необходимого уровня децентрализации целесооб-разно организовать подготовку управленческих кадров. Часто такая подго-товка осуществляется внутри организации;

    значительная  свобода от непосредственного централизованного  контроля. Следует помнить, что децентрализация - это не ослабление кон-троля, а разработка и использование его более эффективных форм и спосо-бов (статистических, бухгалтерских и др.);

    использование высокоэффективных методов контроля. Чем эффек-тивнее методы контроля, тем больше вопросов можно передать на более низкий уровень управления;

    территориальные факторы. Чем дальше расположены  подразделе-ния организации друг от друга, тем большую степень свободы нужно пре-доставлять этим подразделениям;

    динамика  деятельности (бизнеса). Если организация  расширяет свою деятельность быстрыми темпами, у руководителей высшего  уровня возникает необходимость  делегировать часть своих полномочий на сред-ний и нижний уровни.  

    К внешним факторам, влияющим на уровень децентрализации струк-туры организации, можно отнести следующие: государственное регулиро-вание той области производства товаров или услуг, в которой осуществля-ется деятельность организации, политика налогообложения, деятельность профсоюзов, унификация трудовой политики.

    Среди главных преимуществ децентрализации  можно назвать сле-дующие:

    появляется  возможность более эффективно управлять  очень круп-ными организациями с большим числом структурных подразделений за счет сокращения числа вертикальных звеньев в системе управления;

    значительно уменьшается число коммуникаций между уровнями управления;

    сокращается дистанция между уровнями управления;

    улучшаются  условия для развития профессиональных знаний, на-выков и умений руководителей;

    право принимать решения даётся руководителю, который лучше всего знает  возникшую проблему;

    стимулируется инициатива и самостоятельность  руководителей на всех уровнях управления;

    возрастает  ответственность руководителей  за принятые решения;

    создаются условия для соревновательности и конкуренции среди руководителей;  

124 • •  

    оказывается помощь в подготовке молодых руководителей  к более высоким должностям и  их адаптации к работе на этих должностях;

    создаются условия для закрепления кадров молодых, инициатив-ных, талантливых руководителей.  

    Одним из главных вопросов организации  деятельности является опре-деление степени децентрализации. Следует помнить о том, что децентра-лизация не означает автономии. Она предполагает выработку принципов и правил для принятия решений, требует четкого делегирования полномо-чий, возможности осуществлять эффективный контроль.

    Как же осуществлять эффективное делегирование  полномочий для достижения необходимого уровня децентрализации? Рекомендуются  сле-дующие методы.

    1. Разработать систему поддающихся  проверке целей, поручить каж-дому из сотрудников достичь определенной цели и предоставить им тре-бующиеся для этого полномочия.

    2. Разработать документ, регламентирующий  деятельность конкретно-го руководителя или специалиста (например, должностную инструкцию). В этом документе описываются обязанности, перечень делегированных полномочий, и указывается объём ответственности за их реализацию.

    3. Передать в подчинение руководителям  среднего и низшего звена большее  число работников и одновременно  предъявить высокие требова-ния к качеству работы этих руководителей. В таких условиях они должны искать эффективные методы контроля, подбирать, обучать и воспитывать для себя помощников, способных осуществлять функции управления.