Закупочная логистика предприятия (на примере магазина «Евростиль»)

     Цепь  «снабжение – производство – сбыт» должна строиться   на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале  должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее,  стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает  данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

     Эффективность функционирования службы снабжения, возможность  реализации перечисленных целей, как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

     Для успешного обеспечения  предприятия необходимыми материалами  отдел снабжения должен иметь готовые ответы на следующие вопросы:

• что закупать;
• сколько закупать;
• у кого закупать;
• на каких условиях закупать;
• как системно увязать закупки с производством и сбытом;
• как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

     Рассмотрим  два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

     В первом случае перечисленные выше задачи распределяются между различными функциональными  подразделениями. Например, задачи что  закупить и сколько закупить решаются дирекцией по  производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

     Другой  вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому  снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

     Задача  «что закупить» заключается в  принятии одного из двух альтернативных решений – делать комплектующее  изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать  или купить»), или сокращенно – задача MOB,  решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии. [4]

     Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

• потребность в комплектующем изделии невелика;
• отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;
• отсутствуют кадры необходимой квалификации.

     Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

• потребность в комплектующих изделиях стабильна, и достаточно велика;
• комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

     После того, как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

     1. Поиск потенциальных поставщиков.

     При этом могут быть использованы следующие методы:

• объявление конкурса;
• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
• посещение выставок и ярмарок;
• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

     В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

     2. Анализ потенциальных поставщиков.

     Составленный  перечень потенциальных поставщиков  анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков.

     Количество  таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

     К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• удаленность поставщика от потребителя;
• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
• наличие резервных мощностей;
• организация управления качеством у поставщика;
• психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
• финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

     В результате анализа потенциальных  поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

     3. Оценка результатов работы с поставщиками.

     На  выбор поставщика существенное влияние  оказывают результаты работы по уже заключенным договорам.

     Наиболее эффективной  системой управления поставками является применение логистической системы «точно в срок». Использование данной системы позволят добиться больших успехов при неустойчивости рынка конечной продукции, а также при освоении новой продукции.

     Применение  системы «точно в срок» предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом сырья и материалов, чем в условиях традиционного снабжения. Вследствие этого, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то при использовании системы «точно в срок» предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

     Для предприятий использующих систему  «точно в срок» характерны следующие особенности:

• стабильный выпуск продукции;
• частые поставки небольшими партиями;
• поставки на основе долгосрочных заказов;
• минимальный объем сопутствующей документации;
• объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой;
• отсутствие поставок товара с избытком или недостатком;
• поставщиков ориентируют на использование стандартной тары и упаковки.

     Применение  системы «точно в срок» позволяет достичь следующих результатов:

• сократить затраты на содержание запасов;
• уменьшить количество брака;
• уменьшить складские мощности.

     Достоинства для поставщика:

• полная загрузка производственных мощностей;
• сохраняется квалифицированная рабочая сила;
• сокращение складских расходов;
• упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика.

     Использование системы «точно в срок» должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций.

     Резюмируем  содержание параграфа и главы.

     Любое предприятие имеет в своем  составе службу закупки. На макрологическом уровне служба снабжения устанавливает связи с поставщиками.

     На  микрологическом – обеспечивает прохождение материального потока в цепи «снабжение –производство – сбыт».

     Для успешной деятельности службы закупки  и всего предприятия в целом  необходимо определить следующее:

     ассортимент закупаемой продукции,

     количество  закупаемой продукции,

     поставщиков,

     условия закупки,

     организацию взаимодействия с поставщиками и внутренними службами предприятия.

     Перечисленные выше задачи можно распределить двумя  способами: между различными службами предприятия или поручить службе логистики предприятия.

     Основные  этапы закупки продукции:

     - поиск потенциальных поставщиков;

     - анализ возможных поставщиков;

     - оценка результатов работы с поставщиками. 
 

     Закупочная  логистика играет важную роль в организации  логистической деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ЗАКУПОК МАГАЗИНА «ЕВРОСТИЛЬ» 

2.1 Характеристика магазина «Евростиль» 

     Магазин «Евростиль» входит в группу компаний «Югстрой», которая была основана в 1995 году.

     К сфере деятельности группы компаний «Югстрой» относятся:

• Оптовая  торговля строительными материалами.
• Сеть магазинов «ВСЕ ДЛЯ СУХОГО СТРОИТЕЛЬСТВА», в которую и входит магазин «Евростиль».
• Строительные и ремонтные работы.
• Учебный центр КНАУФ.
• Цех по производству сложных элементов интерьера.
• Производство окон и дверей из ПВХ и  алюминиевого профиля.

     Можно выделить следующие достижения группы компаний «Югстрой»:

• Компания первой в Ростовской области применила для отделки помещений комплектные системы КНАУФ.
• Стала первым в России дилером фирмы  «Кубань-Кнауф» (г. Краснодар).
• Открыла учебный центр КНАУФ, имеющий наряду с лицензией фирмы «Кнауф» лицензию на профессионально-техническое образование.
• Создала единственный на Юге России цех по изготовлению арочного профиля и сложных элементов интерьера.
• Выполнила работы по отделке многих объектов в Ростовской области и за ее пределами. Среди них фирменные магазины «MANGO», «ШЕЛЕ», «Афродита», казино «Golden Jack», кафе «Арена», административное здание ОАО «Тагмет».