«Моббинг» в организационной среде

     Что делать руководству?

     Возможных вариантов управленческой ситуации три:

     1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

     2) руководство организации (и менеджер  по персоналу) само является  виновником появления моббинга;

     3) руководство организации (или  хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

     Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие  конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.

     А ведь причиной для возникновения  моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или  опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.

     Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но есть, пожалуй, еще более существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе "по струнке". Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе "жертву", другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, вставший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.

     К моббингу, как правило, прибегают  и для того, чтобы выжить сотрудника с его рабочего места, не извещая  о причинах, заставить подать заявление  об увольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.

     Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.

     В подобных ситуациях тем более  необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.

     Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается  использовать моббинг для "укрепления" коллектива "повышения производительности труда" сотрудников, обязательно потерпит крах.

     Что можно предпринять?

     Если  после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них  произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.

     Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожалению, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов "за". В целях профилактики следует:

     • не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников — это  может стать провокацией и  поводом для моббинга;

     • никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

     • показать персоналу, что руководство  фирмы против моббинга;

     • постараться поддержать того, кто  стал жертвой моббинга;

     • продемонстрировать эту свою поддержку  не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

     К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как  с виновником конфликта, так и  с его жертвой. Прежде чем увольнять  обоих, еще раз проанализируйте  ситуацию

     Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью  посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим  проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

     Фирмы, в которых распространены интриги  и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

     Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить). Важный конфликтогенный фактор — необъективность руководства организации.

     Всегда  конфликтна инновация, она подрывает  сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта  в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

     Именно  из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый  инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

     Даже  в небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

     Причиной  организационной неэффективности  в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса  становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы 

1. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2005.
2. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – М.: 2002., 123 с.
3. Диксон Ч. Конфликт. – СПб.: 2003.
4. Дружинин В. В., Конторов А. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. – М.: 2002., 158 с.
5. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СП б: Питер, 2001.
6. Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2000., 128 с.
7. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Ин-т психологии РАН, 1994.
8. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 702 с.
10. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. – М.: 2008.
11. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.
12. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. – К.: Издат. Об-во “Верзилин и КЛТД”, 2001., 312 с.
13. Снеткова И. А. Управление конфликтами // Современные проблемы и перспективы развития. – Спб.: 2007. – № 4.
14. Столяренко Л. Психология делового общения и управления: Учебник – изд. 5-е.
15. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.
16. Coser L.A The Function of Social Conflict The Free Press, Glance, Illinois 1999.
17. Dahrendorf Ralf  Soziale Klassen und Klassenkonflikt in der industriellen Gesellschaft, 1957.