Управление конфликтами

На втором месте по частоте (30%) встречаются конфликты между специалистом и клиентом, как правило, из-за того, что клиента в какой-то мере не удовлетворяет работа специалиста. Он может случиться как по вине специалиста, так и из-за субъективной предрасположенности клиента к конфликту.

Третьим типом конфликтов в учреждениях социальной сферы (26%) являются конфликты между центральной администрацией (в данном случае Министерством труда и социального развития) и руководителями отдельных подразделений (например, Отдела социальной защиты населения).

Еще одной характерной особенностью является динамика частоты конфликтов, которая зависит от циклических изменений характера совместной деятельности в течение года, а также от ее организации, которая воздействует на колебания частоты конфликтов. Наибольшее число конфликтов среди работников социальной сферы характерно для января (28% всех конфликтов), марта (15%) и сентября (12%), поскольку возрастает рабочая нагрузка, связанная с подготовкой годовых отчетов, распределением ресурсов, выполнением бюджета, завершением массовых отпусков.[6]

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что конфликт - это сложное и разноплановое явление в жизни организации.

2.2.Технология разрешения и профилактики конфликтов в организации социальной защиты населении

Стиль поведения в конфликте  совпадает  по  значению  со  способом  его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести  себя, совокупность характерных приёмов, отличающих образ действий, т. е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации,  решение  проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно путь к урегулированию конфликтов  лежит через те  же  пять  способов  упомянутых  в  предыдущем  разделе.  При  этом приходится принимать в расчёт ряд существенных  обстоятельств,  которые  так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая  убеждение  и принуждение.

Существует пять основных способов разрешения конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс - доминирует стремление, урегулировать разногласия, уступая частично в обмен на уступки другого.

Сотрудничество - когда участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.[7]

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.[8]

Наиболее типичные формы поведения в конфликтной ситуации работников учреждений социальной сферы: избегание и компромисс.

Стиль избегания обычно выбирают в тех случаях, когда:
-проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочный, не заслуживает траты времени и сил;
-обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;
-столкновение происходит между равными или близкими по рангу субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;
-участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;
-требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников.

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:
-равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;
-участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
-оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
-все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Таким образом, реже всего используются стили соперничество и сотрудничество.

Может оказаться, что для разрешения одной части конфликта наиболее эффективным является один подход, а для других его частей - совсем другой. Один стиль может быть удачным для временного решения проблемы, но затем, если она встает снова, для окончательного разрешения конфликта может потребоваться применение иного стиля.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, специалист социальной сферы должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стиль сотрудничества должен быть основным, так как именно он чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами в учреждениях социальной сферы могут быть сведены к следующим:
- организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
- постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт обусловлен дефицитом ресурсов);
- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
- совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ, обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Обычно, конфликты, будучи пущенными, на самотек, разрастаются, и поэтому руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Причем, последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению ресурсов и вознаграждению, изменению структуры организации, методов управления ею, контролем за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться, на основе конфликта, желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы; выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.[9]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что проблема конфликтов в организациях социальной сферы очень важна на сегодняшний момент. Современная точка зрения состоит в том, что многие организационные конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений. В процессе такого поиска возникает взаимопонимание, сотрудничество, улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия. Они усиливают неудовлетворенность людей, ухудшают морально- психологический климат в коллективе, ограничивают сотрудничество, снижают производительность, повышают текучесть кадров.

Для того чтобы уменьшить, или как-то сгладить деструктивные последствия конфликтов необходимо управлять ими. Каждый руководитель должен знать современные методы управления конфликтами, подбирать наиболее эффективный в каждом отдельном случае.[10]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ УЧАСТНИКОВ 

1. Анцупов А.Я. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2002.
2. Базарова В.А. Управление персоналом. М., 1998, с. 127.
3. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2003.
4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2000. С. 22.
5. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д., 1998.
6. Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. М.: Инфра-М, 1999.
7. Козлов А.А., Иванова Т.Б. Практикум социального работника. Серия Учебные пособия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. 320 с.
8. Конфликтология: Хрестоматия / сост. Н.И. Леонов. М.: МПСИ, 2002.
9. Конфликты и пути их разрешения // Вопросы психологии. 2001. - 4.
10. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. М.: Вента Пресс, 2001.
11. Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работы. М., 1998, с. 50.
12. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб. пособие / Под ред. П.А. Чукреева. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2003. 458 с.
13. Природа социального конфликта // Вопросы психологии. 2002. 6.
14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 1998, с. 10.
15. Соколов А.М. Социальная конфликтология. М.: М.: ЮНИТИ, 2001.
16. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.П. Дедов, А.В. Морозов, Е.Г. Сорокина, Т.Ф. Суслова / Под ред. А.В. Морозова. М.: Издательский центр Академия, 2002. 336 с.

2

[1] Анцупов А.Я. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2002.

[2] . Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д., 1998

[3] Ворожейкин И.Е. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2003.

[4] Конфликты и пути их разрешения // Вопросы психологии. 2001. - 4.

[5] Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. М.: Вента Пресс, 2001.
 

[6] Козлов А.А., Иванова Т.Б. Практикум социального работника. Серия Учебные пособия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. 320 с.
 

[7] Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб. пособие / Под ред. П.А. Чукреева. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2003. 458 с.
 

[8] Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работы. М., 1998, с. 50.
 

[9] Соколов А.М. Социальная конфликтология. М.: М.: ЮНИТИ, 2001.
 

[10] Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.П. Дедов, А.В. Морозов, Е.Г. Сорокина, Т.Ф. Суслова / Под ред. А.В. Морозова. М.: Издательский центр Академия, 2002. 336 с.