Стратегические альянсы

Данное положение можно проиллюстрировать  недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего  огромные прибыли стратегического  союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются  или ликвидируются, если один из партнеров  принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и  слабые стороны) ставят партнера в безвыходное  положение, когда он не способен противостоять  поглощению своей компании партнером  по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании — партнера по стратегическому альянсу — фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность  заключается в том, что участвующие  в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что  эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную  мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени  независимыми, партнеры в состоянии  принимать решения, неоптимальные  в плане интересов стратегического  альянса в целом. Его участники  постоянно вынуждены находить формы  разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа  функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а  их участники зачастую оказываются  в сложном положении, жертвуя  подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

• партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
• наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
• в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
• не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
• при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
• стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Заключение

Таким образом, стратегические альянсы выступают как одно из весьма распространенных проявлений глобализации экономики, ее существенный неотъемлемый элемент. В качестве основного субъекта стратегические альянсы утвердили себя доминирующими в мировой экономике, операции которых прочно приобрели действительно глобальный характер.

Список  литературы

 
1.Долан  Э. Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. В. Лукашевича и др. / Под ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. - С.-Пб., 1992. - 496 с. 
 
2.Рикки Гриффин, Майкл Пастей     Международный бизнес . 4-е издание:Пер. с англ. Н. Г. Яцюк/Под ред. доктора экономических наук, профессора А. Г. Медведева 
 
- СПб.: Питер, 2006. — 1088 с. 
 
3. Семенкова Е.В., Рудык Н.Б. Кооперативные слияния. - М., 2001 - 167с.