Характеристика ОАО "СНГ" и отраслевые особенности

Организационная структура  управления – это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. Между  элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:

1. Линейные связи, возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому;
2. Функциональные связи, характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения;
3. Межфункциональные связи, имеют место между подразделениями одного уровня управления.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• сложность и уровень унификации продукции;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
• степень развития инфраструктуры региона;
• международная интегрированность предприятия.

 Принцип формирования  структуры управления – организация  и закрепление тех или иных  функций управления, за подразделениями  аппарата управления. Организационная  структура аппарата управления  характеризуется различным числом звеньев уровней иерархии, чаще всего используется трех звеньевая структура:

1. Руководители высшего звена управления;

В самых крупных организациях руководителей высшего звена  всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

2. Руководители среднего звена управления;

Руководители среднего звена  координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Характеристики работы руководителя среднего звена  значительно варьируют от организации  к организации и даже внутри одной  и той же организации. Некоторые  организации предоставляют своим  руководителям среднего звена большую  ответственность, делая их работу в  определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена  управления. Характер работы руководителя среднего звена во многом определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. 

В основном руководители среднего звена являются буфером между  высшим и низшим уровнями управления. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

3. Руководители низового звена управления.

Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими, не управляющими работниками. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса.

Известны следующие организационные  структуры управления предприятиями:

• Линейная;

Особенность этой структуры заключается в том, что  планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции.

• Функциональная;

Особенность такой структуры заключается в том, что планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями, а работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции.

• Линейно-функциональная;

В данной структуре планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

• Матричная (штабная);

Особенность заключается в том, что к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов.

• Бригадная;

Ее особенностью является то, что на предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 человек, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др., для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

• Дивизиональная.

Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по  типам  продукции.  Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.

Каждый из перечисленных  типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора организационной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры  предприятия относятся следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизация управления;
• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов;
• перевод существующих структур управления на дивизиональную структуру.

 На предприятии ОАО «Самотлорнефтегаз» действует линейно-функциональная структура управления (Приложение А).

Преимуществами этой структуры  являются:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
2. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
3. Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
4. Стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
5. Единство и четкость распорядительства;
6. Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

К недостаткам данной структуры  можно отнести:

1. Повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб;
2. Вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации;
3. Длительная процедура принятия решений.

Во главе предприятия  стоит Генеральный директор, которому подчиняются руководители функциональных подразделений: главный инженер, главный  геолог, заместитель генерального директора по планированию, управления эффективностью деятельности и контроля, заместитель генерального директора по сервисной поддержке, заместитель генерального директора по производственному планированию и технологии, заместитель генерального директора по сбору и компримированию газа.

Главный инженер стоит во главе производственного департамента; департамента капитального строительства; отдела главного механика; отдела главного энергетика; отдела автоматизации, метрологии и связи; отдела охраны окружающей среды; отдела охраны труда и промышленной безопасности.

К числу функции главного инженера можно отнести:

1. Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства;
2. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;
3. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства;
4. Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
5. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства;
6. Осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор;
7. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации;
8. Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ;
9. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главному геологу подчиняются  департамент маркшейдерии, департамент  по геологии и недропользованию, департамент  планирования и реализации геолого-технических  мероприятий, департамент моделирования  и мониторинга проекта разработки месторождения, отдел разработки месторождения.

Главный геолог обязан:

1. Осуществлять контроль состояния разработки месторождений, динамики основных показателей, соответствие их с проектными показателями и нормам отбор;
2. Разрабатывать нормы отбора нефти и закачки воды на планируемый период, внесение необходимых изменений в нормы в соответствии с фактической динамикой добычи;
3. Разрабатывать текущие и перспективные планы по добыче нефти и газа с учетом ввода новых месторождений;
4. Осуществлять контроль выполнения программы геолого-технических мероприятий, а также заданий по новым методам повышения нефтеотдачи пластов;
5. Участвовать в разработке и сопровождении программного обеспечения по проведению анализа состояния разработки месторождений;
6. Контролировать состояние фонда скважин, проверять материалы на консервацию и ликвидацию скважин, участвовать в оформлении горных отводов, лицензионных соглашений;
7. Вести учет планируемых и фактических показателей разработки по месторождениям.

Заместителю генерального директора  по планированию, управлению эффективностью деятельности и контролю подчиняется  планово-экономический департамент  и финансовый департамент.

Заместитель главного директора по планированию, управлению эффективности  деятельности и контролю выполняет  следующие функции:

1. Управляет финансовыми средствами предприятия с целью получения прибыли;
2. Разрабатывает проекты перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;
3. Разрабатывает нормативы оборотных средств и проводит мероприятия по ускорению их оборачиваемости;
4. Анализирует финансово-экономическое состояние предприятия и результаты его деятельности;
5. Проводит мероприятия, направленные на обеспечение платежеспособности предприятия, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых материально-технических ресурсов, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции (товаров), укрепление финансовой дисциплины;
6. Осуществляет инвестиционную политику предприятия, управляет портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений;
7. Проводит работу по: расчетам налогов на прибыль и иных налогов; планированию и управлению минимизацией налогов; перечислению налогов и сборов в государственные и местные бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды;
8. Выполняет функцию координатора и советника руководителя предприятия по финансовым вопросам.