Управление конфликтами и стрессами в туристической фирме

• Психологический климат в фирме - 85,7%
• Поощрения руководства - 42,9%
• Стимулирование роста производительности труда за счет повышения ЗП - 85,7%                                                                        
• Получение морального удовлетворения от результатов работы - 14,3%
• Условия труда - 42,9%  
• Возможность профессионального роста - 28,6%
• Контактность руководства фирмы с персоналом - 28,6%
• Профессионализм - 43%

     В ходе проведенного опроса было выявлено, что большая часть конфликтов и стрессов приходится на так называемый «мертвый» сезон.  Главной причиной явилось понижение уровня дохода работников.

     Также выяснилось,  что за исключением  внутрифирменных конфликтов, можно  выявить еще две категории  конфликтов которым нередко подвергается данная компания:

• Конфликты, возникающие с клиентами туристической фирмы
• Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы

     2.3 Рекомендации по  совершенствованию  управления конфликтами и стрессами в фирме ООО «Лекс-тур»

     Чтобы избежать конфликтов с туристами, еще  до отправления туриста в поездку  необходимо выяснить, конфликтен ли он, то есть велика ли вероятность того, что этот конкретный человек сумеет спровоцировать конфликт во время поездки. Считается, что наиболее конфликтными людьми являются дотошные и интересующиеся каждой мелочью клиенты, которые  очень внимательно относятся  к заключаемому договору на туристское обслуживание и в ряде случаев  даже требуют внесения изменений  в него. Кроме того, существуют туристы, которые только приобретая тур испытывают недовольство, и не всегда это скрывают (или стремятся скрыть). Причинами такого изначального недовольства может быть принуждение туриста к поездке (например, под давлением родных или супруги), высокая цена тура (турист чувствует, что оплатив такую большую стоимость, он не сможет приобрести максимум качественных услуг взамен), а также скептическое его отношение к деятельности туроператора (он изначально уверен в том, что по причине отсутствия профессионализма у работников туроператора, он испытает ряд неудобств и дискомфорт в туре). В этом случае работники туроператора должны внести полную ясность в свои отношения с туристом, проявить должное внимание к клиенту, определить уровень его требований к предстоящей поездке. В случае очевидного несоответствия требований и ожиданий клиента с реальными условиями тура, необходимо в прямой форме разрушить столь радужные ожидания. Немного резкости и прямоты в обращении с изначально недовольным клиентом могут привести к неожиданному эффекту — клиент изменит свою точку зрения на деятельность туроператора, проникнется к нему уверенностью и уважением. 

     Существует  ряд методик преодоления конфликтных  ситуаций во время самой туристической  поездки. Мелкие нестыковки, недлительные ожидания необходимо преподносить с долей юмора или как само собой разумеющееся. К примеру, ожидание расселения в номерах можно преподнести как необходимость, дань размеренности и неторопливости жизни местного населения. 

     Параллельно с этим очень часто сопровождающие группы приводят гораздо более плачевные  условия прежних туров. К примеру, сопровождающий «вспоминает», что в  позапрошлый заезд, туристы ждали  не полчаса, а половину дня и только потому, что дочь хозяина гостиницы  выходила замуж. Подобное обращение  к «прошлому» опыту сопровождающим, не только может развеселить туристов и поднять им настроение, но и  поставить их в более выгодное положение, чем якобы имевших  место членов предыдущей группы. 

     В случае возникновения незапланированных  ситуаций во время тура сопровождающий должен уметь быстро переключить  внимание основной массы туристов из группы на что-нибудь более приятное, способное поднять им настроение и ликвидировать негативные эмоции. 

     Зачастую  возникновения конфликтных ситуаций можно избежать, прибегая к тактике  «списания нестыковок» на поставщиков (например, на хотельеров или перевозчиков), при которой сам сопровождающий демонстративно занимает позицию туристов. С одной стороны, такая тактика показывает, что работники туроператора готовы на все, лишь бы угодить туристам, однако с другой, способна породить конфликт между туристами и поставщиками туристических услуг, либо вызвать сомнения туристов в профессионализме туроператора (раз поставщики такие необязательные, то почему ваша фирма с ними сотрудничает?). 

     В любом случае сопровождающий должен соблюдать ряд правил поведения  в конфликтных ситуациях:

• лучше выслушивать претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность вы­говориться и успокоиться, внушит им доверие к сопровождающему);
• однако выслушивание и согласие рационально применять только в отношении спокойных, менее эмоциональных и рассудительных туристов. В случаях, когда турист намеренно ведет себя вызывающе, специально идет на столкновение с сопровождающим, более пригодна тактика «нападения», когда сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объяснение туристу несправедливости его требований и претензий;
• тактика разубеждения ориентирована на изменение ожидания туристов, к примеру «А чего вы ждали от отеля?», однако данная тактика применима только в случаях, когда турист явно переоценил возможности поездки, либо неадекватно отнесся к ценности поездки;
• тактика отсрочки, когда разрешение конфликтной ситуации пытаются переложить на более поздний срок. Чаще всего к данному стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель на курорте в пиковый сезон). Достигают отсрочки обычно просьбой письменно изложить претензию туристов с целью ее рассмотрения по прибытии;
• тактика подробного анализа применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни. В этом случае оказывается весьма действенным подробное «разложение по полочкам» всех негативных сторон и последствий сложившейся ситуации, выяснение критических точек и их совместное решение;
• тактика активного соучастия в основном применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия;
• наконец, тактика персонализации состоит во вступлении сопровождающего в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход по магазинам и т.д.

     При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки  сопровождающий ни при каких условиях не должен:

• сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т.д.;
• допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм;
• явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов;
• указывать на неадекватное восприятие туристами ценности турпоездки (например, абсолютно недопустимы фразы типа: «Да за такие копейки радуйтесь, что вас вообще из страны выпустили...»), а в случае объективной необходимости делать это корректно и в мягкой форме, не допуская унижения путешествующих.

     После возвращения туристов из поездки, руководство  туроператора должно приложить все  возможные усилия для того, чтобы  сложившаяся во время тура конфликтная  ситуация не переросла в судебное разбирательство, обычно имеющее широкий  об­щественный резонанс и способное  негативно сказаться на имидже турфирмы. 

     Для преодоления возможных конфликтных  ситуаций во взаимоотношениях с деловыми партнерами следует:

• предпочитать строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);
• текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);
• постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернет или программного обеспечения.

     Что касается стрессов, ими в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало таких ситуаций, вовремя вмешаться в процесс протекания стресса, внести  свои коррективы и вывести ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение сотрудника в стрессовой ситуации, руководитель должен в первую очередь выяснить причину стресса, уточнить поведенческие особенности. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из способов разрешения стресса (будь то сотрудничество, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.  

     Необходимо  отметить, будь то конфликтная или  стрессовая ситуация  управление ими  более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения проблемы. 

     Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы  разрешить ее конструктивно. Таким  образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтов и стрессов в организации, так  и мониторингу и прогнозированию  таких ситуаций. 
 
 

     Заключение

     В ходе данного исследования безусловно была достигнута цель и решены  поставленные задачи. Была разработана система мер по совершенствованию поведения работников туристического бизнеса в конфликтных и стрессовых ситуациях, после чего была дана рекомендация по управлению ими в турагенстве «Лекс-Тур». Также были выявлены специфические особенности, причины и типы конфликтных и стрессовых ситуаций, обоснована роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами.

     Подводя итог работы исследования организационных  конфликтов и стрессов, можно утверждать, что существование организации  без конфликта и стресса невозможно. Нельзя категорично назвать такие  ситуации проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов  и групп, вероятнее всего организационный  конфликт или стресс – норма производственных отношений.

     Итак, поскольку конфликты и стрессы  в жизни организации неизбежны, нужно правильно научиться управлять  ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Тогда  возникающие  конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед. 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников и литературы:

1. Абчук В.А. Менеджмент. – СПб. Союз, 2005;
2. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник/ Шипилов А. И. - М.: Юнити, 2009;
3. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ» -  Издательство ЭКМОС, 2008. – 264с.;
4. Баринов В. А., Баринов Н. В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом - №15, 2009;
5. Вернер, Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов. – М.:Экономика, 2008;
6. Виханский О.С. Менеджмент/ Наумов А.И. – М.:Гардарики, 2008;
7. Ворожейкин И.Е. Конфликтология/ Кибанов А.Я., Захаров Д.К. – М.: ИНФРА-М, 2008;
8. Гаполенко А.Л. Общий и специальный менеджмент/ Панкрухин А.П. – М.:РАГС, 2007;
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М, 2007;
10. Климова, С. Трудовые конфликты на российских предприятиях. Кадры, - № 5. – 2007;
11. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. – Ростов-на-Дону. Издательство «Феникс», 2005;
12. Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя - М.: Экономика, 2007;
13. Попова, Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления.  Кадры, - 2007.- № 5;
14. Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования).М.: УРСС, 2009;
15. Шеллинг, Т. Стратегия конфликта. Социально-политический журнал, 2008, №26, с. 36-48.