Дослідження організації управління туристичним підприємством та технологія розробки напрямів її вдосконалення

       - оцінка ефективності стратегії  і коригування попередніх етапів.

       Процес  стратегічного управління туристичною  організацією починається з визначення бізнесу та місії підприємства. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей чотирьох рівнів підприємства.

       Етап  розробки стратегії складається  з кількох підетапів. Перший підетап - це аналіз конкуренції, другий – аналіз внутрішнього середовища підприємства, третій - формування портфелю стратегій.

       Етап  реалізації стратегій включає два  підетапи: І - адаптація структури підприємства до вимог стратегічного плану, II - адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес стратегічного управління є безперервним, то його цикл - замкнутий. [13]

       На  останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими  та, при необхідності, коригування  попередніх етапів.

       Розробка  стратегії на кожному етапі закінчується створенням стратегічного плану. На одних підприємствах він подається у вигляді документа, на інших - як ідеологія єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку туристичного підприємства.

       Визначення  сфери діяльності (бізнесу) туристичного підприємства передбачає:

• визначення потреби, яку треба задовольнити;
• ідентифікацію споживачів;
• визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

       Велике  значення при визначенні бізнесу  має правильне формування. Наприклад, формулювання бізнесу компанії "Leading Hotels of the World" (LHW) - найкрупнішої та унікальної мережі престижних готелів. Електронна система бронювання - власна розробка компанії, яка дозволяє за 30 секунд забронювати номер у будь-якій точці земної кулі, її бізнес визначається таким чином: "Створюємо і надаємо поєднання виключного обслуговування та комфорту для задоволення найвимогливіших смаків споживачів, що пред'являють попит на таку пропозицію".

       За  ведення бізнесу у конкретній стратегічній сфері часто відповідає структурна одиниця туристичного підприємства, яка володіє деякою організаційно-економічною самостійністю відділення, філія, внутрішня проектна група або навіть один працівник. Така одиниця набуває статусу стратегічного центру бізнесу і може працювати з однією або декількома стратегічними сферами бізнесу. Сьогодні більшість зарубіжних концернів, серед яких IBM та "Coca-Cola", - це широко диверсифіковані компанії, що мають декілька видів бізнесу або сфер, а також самостійних центрів ділової активності, стратегічних центрів бізнесу.[7]

       Виходячи  зі сфер бізнесу туристичного підприємства, формується його місія.

       Місія туристичного підприємства - це висловлене основне соціальне значуще функціональне  призначення організації у довгостроковому  періоді. Місія визначає місце, роль і становище підприємства в суспільстві, його громадський статус, її можна розглядати як стратегічний інструмент, що ідентифікує цільовий ринок і широко визначає бізнес, або як основну діяльність підприємства. Обговорення місії не менш значиме, ніж власне її формулювання. Воно охоплює велику кількість працівників у процесі формування і реалізації цільових установок підприємства, допомагає кожному оцінити перспективи та можливості своєї праці в організації. Місія дозволяє рядовим працівникам і керівникам оцінити діяльність підприємства в перспективі, що необхідно для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності. Крім цього, корпоративна місія відіграє важливу комунікаційну роль - як внутрішню, так і зовнішню.

       Місія туристичного підприємства має і  філософсько-етичний аспект, який деякою мірою пов'язує культурний елемент, що дозволяє організації функціонувати як єдине ціле. Вона відображає філософію бізнесу, позицію світогляду, об'єднує свій бізнес зі світом індивідуума, допомагає співробітникам однозначно сприймати події і знаходити спільну мову.

       Формування  місії повинно бути простим, достатньо  лаконічним, зрозумілим і відображати:

• загальний характер потреб, які задовольняє підприємство;
• загальну характеристику споживачів;
• характер продукції або послуг підприємства;
• основні конкурентні переваги підприємства.

       Місія туристичного підприємства формулюється стратегічним керівником на основі аналізу  й синтезу факторних груп - можливості компромісів між ними з урахуванням  внутрішньої структури пріоритетів  для кожної групи, оцінки напрямків і сили впливу факторів. Вона відображає:

• цінності ключових керівників підприємства, які активно втілюються ними в життя: духовний розвиток, престиж, визнання, зростання добробуту та якості життя тощо;
• організаційні пріоритети, втілені в організаційній культурі туристичного підприємства: традиції, ритуали, суспільна думка, етичні норми, прийняті в організації пріоритети цінностей: стабільність та інноваційність, ініціативність та енергійність, виконавчість та дисциплінованість;
• цілі суспільства: піднесення рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки тощо.[10]

       Відповідальність  за формування місії та за майбутню позицію підприємства лежить на вищому керівництві і не може бути делегована, але допомога зі сторони цілком допустима  і навіть необхідна на цьому етапі стратегічного управління.

       Місія може бути ефективна тільки тоді, коли:

• вона дійсно може надати дієву допомогу підприємству в його намаганні стати кращим;
• у ній сконцентровано реальне бачення менеджерами майбутнього організації; її поділяють більшість співробітників організації. [1,53]

       Після того, як місія сформульована, необхідно  визначити довгострокові (3-5 років  і більше) та короткострокові (1-2 роки) цілі організації. У залежності від  значущості, цілі підрозділяються на генеральну (головну) мету та цілі, які забезпечують досягнення головної мети. Подальший поділ цілей може бути продовжений до рівня завдань. Як правило, вони об'єднуються в ієрархічну модель, яку ще називають "деревом цілей". Головна мета підприємства, для реалізації якої розробляється стратегія, тісно пов'язана з місією і відображає провідний пріоритет у системі взаємопов'язаних і послідовно реалізованих цілей підприємства.

       Генеральна  мета досягається шляхом реалізації підцілей і завдань. У процесі  постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитись у межах досягнення.

       Інколи  в туристичних організаціях розподіл цілей на довгострокові і короткострокові  не проводиться, бо формуються тільки цілі вищого порядку, які називаються стратегічними.

       На  розробку стратегічний цілей та планів впливає велика кількість чинників. До них можна віднести такі, як загальні перспективи розвитку галузі, конкуренція, культура й структура підприємства, відносини між вищим керівництвом і керівниками рівнів управління, конкурентний потенціал підприємства, історія організації. Якість виконання розглянутих етапів стратегічного управління визначає як ефективність наступних, так і управління в цілому.[4]

       Менеджмент, як управління організацією роботи туристичного підприємства, передбачає три основні  напрямки:

       1) менеджмент створення туристичного  підприємства;

       2) менеджмент підготовки туристичного  продукту;

       3) менеджмент його реалізації. 

2.  Організаційна структура управління туристичним підприємством. Типи організаційних структур.

       Під структурою управління організацією розуміється  упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між  собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки - це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

       В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

       Таким чином, структура управління включає  в себе всі цілі, розподілені між  різноманітними ланками, зв’язки між  якими забезпечують координацію  окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи управління).

       Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього  формування. Передусім структура  повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.[8]

       Протягом  багатьох десятиріч організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.

       Концепція ієрархічної структури була сформульована  німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим: Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов’язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов’язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об’єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.

       Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.1 "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу . Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.

       Багатолітній  досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторяються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто вищого ешелону управління.