Организация внутрифирменного планирования

 

Содержание

Введение…………………………………………………………..3

1. Основные элементы системы внутрифирменного планирования………………….………………………………….5

2. Расчет баланса рабочего времени…………………………….23

Заключение……………………………………………………….27

Список использованных источников……………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях рыночных отношений  планирование является одним из важнейших  условий организации эффективной  работы предприятия.

Задачей любого предприятия  на современном этапе является повышение  его конкурентоспособности. Это  связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних  ресурсов. Данная ситуация приводит к  отсутствию возможностей для роста  бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной  деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные  разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление  и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и  перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость  увязки планирования с маркетингом  и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями  спроса на рынке.

Планирование на предприятии  заключается в установлении целей  его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит  из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

 

 

 

1 Основные элементы системы внутрифирменного планирования

Составные элементы системы  внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это  разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания  различных мероприятий и решений  для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать  решения, которыми руководствуются  в будущем и посредством которых  упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные  части.

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. [1]

Зная свою цель и имея более или менее достоверное  знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции  изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом  может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть  на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс  планирования, а не определяется как  предплановая подготовка.

Результатом планирования может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».

 

Планирование персонала

Планирование персонала  – это процесс определения  количественной и качественной потребности  организации в персонале в  будущем и оценки того, в какой  степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся  персонал организации с его возможной  потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. [2]

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый  и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно  содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют  планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного  и гибкого штата, что вносит вклад  в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости  от найма работников извне, когда  на рынке труда отмечаются недостаточное  предложение работников с важными  для организации навыками, с помощью  сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования  рабочей силы с помощью более гибких систем работы.[3]

Планирование персонала  должно быть интегрировано в общий  процесс планирования в организации  и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение  сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного  пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

 

 

 

Планирование персонала  можно представить в виде схемы (рис.1)

Рис.1 – Планирование персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между  службой управления персоналом и  линейными менеджерами.

 

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке  стратегии развития организации,  анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию  об имеющемся персонале, разрабатывает  предложения относительно более  эффективного использования наличных  человеческих ресурсов, прогнозирует  наличие персонала при различных  вариантах развития организации;  работает как на уровне отдельных  подразделений, так и на уровне  организации;

3) анализирует макроэкономическую  информацию, законодательство и  информацию о рынке труда и  образовательных услуг для обеспечения  реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает,  утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы  предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия  между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим  руководством;

6) консультирует линейных  руководителей по вопросам планирования  персонала.

 

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности  выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный  анализ количественного и качественного  состава подчиненного персонала,  своевременно представляют информацию  и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения,  связанные с внедрением новых  технологий или изменением технологических  процессов, вышестоящему руководителю  и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании  планов по работе с персоналом  и их выполнении после утверждения.

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура  планирования

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата уп­равления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет тре­бования к их профессиональному уровню и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры  планирования строго индивидуально. Тем  не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно раз­делить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся  предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. Организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других— централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

 

 Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представлен­ными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через  промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие — производственными группами, в которые входят производственные отделения. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Указанная система имеет  следующие достоинства. Во-первых, достигается  децентрализация в планировании и управлении предприятиями в  рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия  для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна.

В-третьих, централизация  снабженческо-сбытовых функций позволяет  снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.