Организация планирования предпринимательской деятельности

Нормативный цикл потока денежных средств предприятия открывает путь другому методу  планирования - расчетно-аналитическому. В методе процента от продаж корректировка отдельных элементов связанных ресурсов осуществляется простым умножением их фактической величины из отчетного баланса на рост объема выручки в плановом периоде. Отсюда возникает масса погрешностей в расчетах. [8, с. 90]

Расчетно-аналитический метод  планирования на базе матричного баланса всегда вызывал наибольший интерес у российских специалистов

Алгоритм  планирования данным методом предполагает:

- подбор источников финансирования в прогнозном матричном балансе с одновременным их отражением в прогнозе денежного потока (в ходе этой операции выявляется необходимая структура и объем источников финансирования, которая в дальнейшем подлежит оптимизации);

- подбор недостающих источников финансирования и обоснование их содержания в ходе формирования третьего раздела прогноза денежного потока, предназначенного для завершения окончательной балансировки всех параметров  плана, (поэтому прогнозный баланс выполняется до завершения прогноза денежного потока). Обратная последовательность в алгоритме планирования нарушает общую логику  планирования;

- оценку эффективности спланированного сценария с помощью финансовых коэффициентов и оформление сводной аналитической записки.

Расчетно-аналитический метод  планирования опирается на следующие исходные бюджеты и допущения:

а) бизнес-план развития предприятия на ближайшие несколько лет вперед, построенный по стандартной схеме;

б) бюджет инвестиций на предстоящий год;

в) кредитный план на предстоящий год (по существу это расчет доступного объема заемного капитала);

г) операционные бюджеты и сметы;

д) нормативный цикл денежного оборота предприятия.

С методической точки зрения наибольшую сложность вызывает построение прогнозного баланса, его назначение и методология построения опирается на два финансовых постулата:

- ликвидность как фактор  равновесия баланса предприятия;

- ликвидность как функция времени и риска.

Исходными посылками конструирования прогнозного матричного баланса с позиций первого постулата являются:

- критерии банкротства;

- необходимость конструировать структуру матричного баланса в расчете на возможную трансформацию данных баланса в формат отчета или прогноза потока денежных средств (практическая реализация этой посылки предполагает учет в матричном балансе корректировок, отражаемых в стандартной схеме потока денежных средств).

В отличие от первого метода, как видим, этот метод более требователен к объему, содержанию, структуре  информации, используемой для планирования.

И, тем не менее, сама технология  планирования основана на хорошо известном в России методе планирования от достигнутого, успешно используемом на Западе не только по отношению прогнозирования прибыли и убытков, но и прогнозирования изменений в активах и пассивах предприятия.

Метод бюджетного планирования, получивший широкое распространение в западной практике, обеспечивает приемлемую точность финансовых прогнозов, оснащен огромным количеством методической литературы и набором прикладных программ, что во многом облегчает его практическое применение. Несмотря на глубокую проработку метода бюджетного планирования, он до сих пор недооценивается в российских компаниях, здесь сказывается «советская наследственность».

Во-первых, однобокий подход - во главу угла ставится содержательная часть проблемы – собственно планирование,  вводят в действие, как правило, не всю систему, а какую-то ее часть, (нет четкого осознания разницы между бюджетом как инструментом планирования в узком (советском) смысле и бюджетом как инструментом управления);

Во-вторых,  в современных условиях только бухгалтерия располагает информацией, которую можно использовать для финансовой отчетности, но  в том виде, в каком она существует, она не годится  - ни по форме, ни по регламенту. Другими словами, планирование планированием, а отчетность отчетностью. И то и другое – типичная  «вещь в себе». А нужно чтобы и планирование и отчетность были элементами единого контура бюджетного управления.  Только тогда, собственно бюджетное планирование становится планированием, а бюджет финансовым образом будущего.

В-третьих, недостаток маркетинговой информации. Структур, которые собирают, анализируют эту информацию во всем ее многообразии, пока не хватает.

Суть бюджетного планирования заключается в построении прогнозных форм финансовой отчетности  на основе тщательно выверенных предпосылок формирования каждого элемента активов, пассивов, доходов и затрат. При этом важное место отводится вспомогательным бюджетам, объединенным в группу операционных бюджетов.

Конечная цель метода бюджетного планирования - выявление потребностей предприятия в финансировании на момент, отраженный в прогнозном балансе, определением величины дисбаланса между активами и пассивами прогнозного баланса, вызванного отражением в нем всего спектра финансовых решений на предстоящий год. [7, с. 54]

Глава 2. Особенности развития ОАО «Мясокомбинат» и предпосылки к финансовому плану

2.1. Технико-экономические показатели ОАО «Мясокомбинат»

              Открытое акционерное общество «Мясокомбинат» утверждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.2001 года.

              Основной целью ОАО «Мясокомбинат» является получение прибыли. Оно осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

- переработка скота;

- производство мясопродуктов;

- торгово-экономическая деятельность;

- осуществляет другую деятельность, не запрещенную законодательством РФ.

              В ведении предприятия находится три основных цеха (мясожировой, колбасный, полуфабрикатов) и пять вспомогательных (компрессорный, паросиловой, автотранспортный, механический, строительный).

              Ассортимент выпускаемой ОАО «Мясокомбинат» продукции разнообразен (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 – Ассортимент выпускаемой продукции

В тоннах

Результаты таблицы показывают рост производства основных видов продукции, причем в 2010 году снижение выражено особенно сильно. Основной вид продукции ОАО «Мясокомбинат» – колбасные изделия – был сокращен в шесть раз. Это связано с увеличением цен на основное сырье, вспомогательные материалы, топливо. Увеличились цены на готовую продукцию и, соответственно снизился покупательский спрос.   В 2010 году наблюдается рост объема продукции за счет повышения спроса на продукцию, т.е. возросли потребности населения в продукции ОАО «Мясокомбинат», вследствие чего увеличился объем заказов.

2.2. Организационно-управленческая структура ОАО «Мясокомбинат»

Под структурой управления понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. На структуру управления влияет значительное число факторов. К ним относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применения технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры зависит уровень технико-экономических показателей производства.

Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, взаимосвязанной работы всех структурных подразделений.

В ОАО «Мясокомбинат» применяется линейно-функциональная (штабная) структура управления, которая обеспечивает проведение единоначалия и создает предпосылки для квалифицированного руководства соответствующими подразделениями

При такой структуре линейный персонал предприятия (директор предприятия, главный инженер) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект соответствующего решения, который после утверждения линейным руководителем вступает в силу и передается соответствующим исполнителям. Таким образом, функциональные органы не отдают команд исполнителям, это является прерогативой линейных руководителей.

Структура управления создается самим предприятием, утверждается руководителем предприятия,  и периодически совершенствуется в связи с изменением факторов, на нее влияющих.

              Руководство текущей деятельностью ОАО «Мясокомбинат» осуществляется Генеральным директором.

              К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров.

              Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров Общества.

              Генеральный директор без доверенности действует от имени предприятия в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- утверждает штаты, заключает трудовые договора с работниками Общества, принимает к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом предприятия;

- выдает доверенности от имени Общества;

- открывает в банках счета Общества, берет в них ссуды и кредиты;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

- списывает убытки и утверждает прибыль;

- выдает работникам Общества материальную помощь и ссуды;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельность Общества и обеспечения его нормальной работы в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия.

              Главный инженер – первый заместитель директора. Он руководит производственно-технической деятельностью, отвечает за научно-технический прогресс на предприятии, руководит технической подготовкой и обслуживанием производства, работами по улучшению качества продукции, экономному использованию материально-технических ресурсов, механизации и автоматизации производственных процессов, реконструкции цехов и модернизации производства.

              Главному инженеру подчиняется отдел технической подготовки производства, ремонтно-механического и энергетического обслуживания и бюро главного технолога, которые ведут разработку проектов для строительства новых объектов, совершенствование этих проектов, занимаются разработкой технологии и оснастки для вновь осваиваемых видов продукции, видов продукции, рационализацией и изобретательством, стандартизацией выпускаемой продукции, а также осуществляют ремонтно-механическое и энергетическое обслуживание.

              Сводный экономический отдел находится в подчинении у главного экономиста. Экономический отдел разрабатывает первичные и текущие планы предприятия, ведет контроль за их выполнением, осуществляет ценовую политику предприятия, ведет нормирование труда.             

              Заместитель директора по коммерческим вопросам заведует отделом по сырьевому, материально-техническому снабжению, маркетингу и сбыту готовой продукции. Отдел занимается обеспечением предприятия соответствующими материальными ценностями, их хранением, выдачей структурным подразделениям, проводит анализ рынков сбыта, спроса и предложения.