Конкурентоспособность компании Тойота

     Одной из главных особенностей японского  менеджмента является бережное обращение  к персоналу. В уставе некоторых  фирм даже прописано, что рядовые  сотрудники увольняются лишь в самом  крайнем случае. В Японии при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. ⁷

     Обучение  и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

     Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.

     Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. ⁸

     Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:

     - персональная оценка результатов  труда каждого работника;

     - собеседования с руководством  предприятия;

     - экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных  участков расширить кругозор работника  и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

     Метод персональной оценки результатов труда  работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника. Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

     Метод экзаменовки работника часто  оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

     Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.⁹

     Также следует отметить, что система  должностного перемещения персонала  строго объективна, защищена от скрытых  и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

     В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в  завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. ¹⁰ 
 

     1.3. Управленческие решения,  стиль и концепция  управления. 

     Одно  из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс  принятия решений. «В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

     В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

     A) «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический  уровень управления.

     К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей  центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

     Б) «Канри» (администрация) - средний тактический  уровень. К нему

     относятся должности руководителей отделений  фирмы и начальников отделов.

     B) «Иппан» (рядовой состав) - оперативный  уровень управления. К этому уровню  относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

     Необходимо  отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан»  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.¹¹

     Согласно  системе Ринги ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

       Нужно четко понимать, что японский  метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.  Японцы питают отвращение к  тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

     В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

     Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

     В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

     Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
• когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

     1.4. Система управлением  качеством 

     Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

     Управлением качеством имеет многие преимущества:

• Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
• Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.¹²

       Комплексное управление  качеством  проникает в сознание людей  и помогает выявить ложную  информацию. Оно помогает фирмам  избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством  ежегодно с 1951 года в Японии вручают  премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.¹³

     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать следующими принципами:

     1. добровольности. Кружки должны создаваться  на добровольной основе, а не  по команде сверху.