Финансовые риски в предпринимательсве

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2012 в 14:10, курсовая работа

Описание

Целью любого вида хозяйственной деятельности является получение максимальных доходов. Однако многие решения часто приходится принимать в условиях неопределенности, и это придает хозяйственной деятельности рискованный характер. Всегда есть риск потерь, вытекающий из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека. Риск можно представить в виде события или действия, совершение которого может привести за собой три экономических результата: отрицательный, нулевой или положительный. Для финансового менеджера риск – это, прежде всего, вероятность неблагоприятного исхода.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5
1 СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО РИСКА………………………………………7
1.1 Понятие и виды финансовых рисков…………………………………….7
1.2 Анализ и оценка финансовых рисков………………………………….13
1.3 Управление финансовыми рисками. Риск-менеджмент………………16
2 ОСОБЕННОСТИ РИСК- МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ………………...23
2.1 Риск-менеджмент на российских предприятиях ……………..………23
2.2 Риск-менеджмент на телекоммуникационных предприятиях………..28
3 РИСК- МЕНЕДЖМЕНТ НА ОАО «СВЯЗЬИНВЕСТ»……………………..33
3.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Связьинвест»………………………………………………………………33
3.2 Управление финансовыми рисками на ОАО «Связьинвест»………….42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………

Работа состоит из  1 файл

курсовая предпринимательество.doc

— 245.00 Кб (Скачать документ)

     Подобная  база существует, например, в США. В  ней содержатся данные о средних  значениях экономических показателей  по предприятиям. Когда в американский банк приходит потенциальный заемщик, то риск-менеджер, получив необходимые данные и определив, к какой отрасли и к какому сегменту бизнеса (мелкому, среднему, крупному) относится клиент, может рассчитать величину отклонения экономических показателей заемщика от средних данных. После этого он дает балльную оценку финансового состояния предприятия и готовит обоснованное заключение относительно кредитоспособности потенциального заемщика. В современном понимании риск-менеджмент должен осуществляться на уровне всей компании, охватывать все стороны финансовой деятельности и быть стратегическим инструментом оптимизации использования капитала с учетом риска. Качество риск-менеджмента считается одним из важнейших компонентов корпоративного управления и оказывает непосредственное влияние на рыночную стоимость компании.На уровне отдельного предприятия проблемы анализа финансовых рисков в современных российских условиях являются достаточно стандартными, понятными и решаемыми – с определенными затратами средств, времени и доброй воли руководства, а также с определенной, большей или меньшей, но неизбежной погрешностью оценки. На российском уровне проблема анализа финансовых рисков методологически, информационно и организационно крайне сложна. Однако некий минимальный уровень выявления финансовых рисков уже достигнут, и есть все основания рассчитывать на прогрессивное развитие в этом направлении [10]. 

2.2 Риск-менеджмент  на телекоммуникационных предприятиях 

     Ведущие телекоммуникационные компании страны, постоянно совершенствующие качество корпоративного управления, в последние годы стали уделять больше внимания вопросам учета рисков предприятий и уже добились в этой сфере заметных результатов. В настоящий момент российские предприятия связи лидируют по внедрению риск-менеджмента среди компаний нефинансового сектора экономики. Причем наибольшую активность проявляют операторы сотовой связи, 70% которых уже внедряет элементы управления рисками, а другие 30% готовы начать этот процесс в течение ближайших трех лет.

     Зачем оператору связи нужна система  управления рисками? Во-первых, рынок телекоммуникационных услуг – это высококонкурентная среда, в которой показатели эффективности и прибыльности не всегда могут быть улучшены за счет увеличения тарифов на оказываемые услуги. Кроме того, инвесторы все чаще интересуются наличием у операторов реализованных СУР(система управления рисками): их отсутствие может служить сигналом о недостаточной эффективности и прозрачности компании.

     К наиболее распространенным факторам, диктующим телекоммуникационным компаниям  необходимость создания СУР или внедрение в бизнес-процессы отдельных элементов риск-менеджмента, относятся:

  • появление новых услуг и тарифных схем;
  • рост абонентской базы оператора и усложнение проведения расчетов;
  • необходимость поиска новых конкурентных преимуществ;
  • стремление к увеличению стоимости капитала;
  • ужесточение требований к уровню ответственности и подотчетности менеджмента компании перед акционерами и владельцами.

     Достичь поставленных целей можно следуя как минимум одной из двух стратегий: либо развивать и внедрять новые, более совершенные и высокодоходные сервисы и предлагать их абонентам раньше, чем это сделают конкуренты, либо снизить и минимизировать потери, связанные с возможными рисками компании.

     Чаще  всего телекоммуникационные компании следуют второму подходу, т.е. уменьшить потери за счет совершенствования внутренних бизнес-процессов операционной, финансовой и инвестиционной деятельности.

     Каждая  компания при создании системы риск-менеджмента  самостоятельно определяет области  своей деятельности, которые, на ее взгляд, наиболее рисковые.

     Для каждой телекоммуникационной компании характерны специфические риски, обусловленные  особенностями отрасли. Например, при  разработке и внедрении новых  услуг, развитие сетей и строительстве  новых объектов связи возможно нарушение  сроков работы подрядными организациями, недостаток финансовых средств. В текущей деятельности нельзя исключить угрозы незаконного подключения, кражи трафика, перехода клиента к другому оператору, отсутствие возможности быстро отреагировать на запросы клиентов и другие риски [7].

     Самыми  распространенными и существенными  рисками в работе телекоммуникационных компаний являются риски, характерные  для операционной деятельности. К  таким рискам относятся:

  • несовершенство бизнес-процессов;
  • некорректность настроек используемого оборудования (некорректная тарификация);
  • мошенничество;
  • развитие конкурирующих технологий и действия конкурентов;
  • развитие и ввод в эксплуатацию новых сетей связи;
  • технологические сбои (аварии) в работе;
  • ошибки персонала.

     Потери  от наступления негативных событий, связанных с операционными рисками, обусловлены для операторов связи действиями различных факторов (Таблица – 3.1). 

Таблица–3.1   Структура потерь операторов связи от операционных

                                     рисков, % от         общего дохода

Факторы Операторы фиксированной  связи Операторы сотовой  связи
Ошибки  оптимизации маршрутизации 2,1 0,7
Ошибки  тарификации 0,7 0,5
Ошибки  выставления счета 0,6 1,7
Внутреннее  мошенничество 1,2 1,6
Мошенничество со стороны других операторов 0,6 0,3
Внешнее мошенничество 1,1 1,9
Внедрение новых продуктов / тарифов 2 0,9
Несостоятельные системы и процессы управления 0,9 0,8
Неполные  данные об использовании 0,8 1,3
Кредитные схемы 0,6 1,7
Другое 0,3 -
итого 12,4 13,3
 

     Следует отметить, что практический опыт внедрения СУР(система управления рисками) в российских компаниях весьма незначителен. В российском законодательстве отсутствуют нормативные документы, четко регламентирующие порядок создания и функционирования СУР на предприятиях. В результате телекоммуникационные компании самостоятельно формируют концепцию создания и внедрения СУР, вырабатывают методы ее реализации. Сегодня многие крупные российские операторы связи уже открыто заявляют о том, что успешно преодолели период внедрения системы риск-менеджмента и занимаются ее дальнейшем совершенствованием, в частности расширением функциональных возможностей и автоматизацией процедур. Этими компаниями отмечаются следующие положительные результаты внедрения СУР:

  • получение и накопление опыта проведения процедур диагностики, оценки, актуализации рисков и разработки контрольных мероприятий;
  • своевременное и систематическое информирование акционеров и высшего руководства компании о причинах возникновения и величине фактических и вероятных убытков;
  • повышение инвестиционной привлекательности компании;

     но  следует отметить, что процесс  создания и внедрения СУР в  телекоммуникационных компаниях сопровождается рядом проблем:

  • отсутствие или несовершенство методической базы на первых этапах внедрения;
  • неподготовленность персонала к выполнению процедур, связанных с управлением рисками;
  • недостаток квалифицированных кадров;
  • отсутствие или недостаток автоматизированных решений, покрывающих всю функциональность СУР [7].

     Проблемы  и недостатки сопровождают процесс внедрения или изменения любой системы управления.

 

      3 РИСК- МЕНЕДЖМЕНТ НА ОАО «СВЯЗЬИНВЕСТ» 

     3.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Связьинвест» 

     Группа  компаний «Связьинвест» является крупнейшей телекоммуникационной компанией в России и одной из самых больших телекоммуникационных групп в мире. Ее основными активами являются семь межрегиональных компаний и другие дочерние компании – операторы связи:

  1. ОАО «Центральная телекоммуникационная компания»;
  2. ОАО «Северо-Западный Телеком»;
  3. ОАО «Волгателеком»;
  4. ОАО «Южная телекоммуникационная компания»;
  5. ОАО «Уралсвязьинформ»;
  6. ОАО «Сибирьтелеком»;
  7. ОАО «Дальневосточная компания электросвязи»;
  8. Национальный оператор дальней связи ОАО «Ростелеком»;
  9. ОАО «Центральный Телеграф»;
  10. Ведущий российский институт в области проектирования средств связи ОАО «Гипросвязь».

     Операторы связи, входящие в Группу «Связьинвест», являются операторами сети связи  общего пользования, оказывающими услуги местной, внутризоновой, междугородной  и международной телефонной связи, услуги связи в сети передачи данных, телематические услуги, услуги телеграфной связи, проводного радиовещания, услуги связи для целей кабельного и эфирного вещания, услуги подвижной радиотелефонной и радиосвязи, услуги связи по предоставлению каналов связи в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи РФ.

     Начиная с 2006 г., в соответствии со вступившими в силу нормативными правовыми актами, изменились правила предоставления операторами связи услуг внутризоновой, междугородной и международной связи. С 2006 г. 7 межрегиональных компаний связи, ОАО «Дагсвязьинформ» и ОАО «Центральный Телеграф» прекратили оказывать пользователям услуги междугородной и международной связи. Оператором междугородной и международной связи из числа компаний Группы «Связьинвест» является ОАО «Ростелеком».

     Другие  дочерние компании Группы «Связьинвест»  оказывают услуги в области научно-исследовательских  разработок, координации, управления и  реализации централизованных отраслевых программ по информационным технологиям и в иных областях.

     МРК, входящие в группу «Связьинвест», владеют  более 80% телекоммуникационной инфраструктуры Российской Федерации, являются операторами сетей связи общего пользования с монтированной емкостью более 31,7 млн. номеров и обслуживают более 90% населения страны. Компаниям «Связьинвест» принадлежат лицензии на оказание услуг местной, междугородной и международной телефонной связи, передачи данных, предоставления доступа к сети Интернет, мобильной связи и беспроводного абонентского доступа.

     Уставный  капитал ОАО «Связьинвест» – 19 518 337 220 обыкновенных акций номиналом 1 руб. Основной акционер ОАО «Связьинвест» – государство в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (75% + 1 акция), остальные акции распределены между ОАО «Комстар-Объединенные ТелеСистемы» (17,31% + 1 акция) и MGTS Finance SA (7,69%).

     На  деятельность ОАО «Связьинвест» в значительной степени влияет государство, что обусловлено его преобладающим участием в уставном капитале. Кроме того, государство в лице Федеральной службы по тарифам осуществляет регулирование тарифов на междугородную, международную и местную телефонную связь и проводит лицензионную политику.

     В области финансово-экономической  деятельности для компаний Группы «Связьинвест» приоритетными являются следующие задачи:

  • увеличение валового дохода за счет роста объема предоставляемых услуг, в том числе от предоставления инновационных услуг связи;
  • диверсификация выручки в новых условиях ведения бизнеса с учетом изменения законодательства;
  • реализация инициатив по сдерживанию роста издержек, в том числе проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению темпов прироста прямых затрат;
  • сохранение на высоком уровне показателей рентабельности бизнеса, а также обеспечение позитивной динамики ключевых показателей эффективности.

Информация о работе Финансовые риски в предпринимательсве