Также было невозможно быстро корректировать данные или отражать в плане изменения, каждодневно возникающие на складах  и на производстве. Обычно в результате этого появлялось существенное отличие  между формально принятым планом потребностей и неформально действующими листками «дефицита», подгоняющими выполнение плана. Система часто игнорировалась в то время, как заказы на работы нагромождались друг на друга на одном конце предприятия и в конечном итоге вытягивались и отгружались заказчику на другом конце, после того, как получали достаточно высокий приоритет, задерживая при этом все другие изделия. Неудивительно, что первые внедрения получили нелестную оценку [18].

     MRP в замкнутом цикле. Изобретение менее дорогостоящих вычислительных систем реального времени и опыт работы с MRPI привели к разработке в конце 70-х годов систем MRP в замкнутом цикле, которые нашли в настоящее время широкое применение. Термин “замкнутый цикл” означает интегрированную систему с обратной связью от одной функции к другой, как показано на рисунке 2. Здесь уже другие требования к планированию материалов. Информация передается обратно через вычислительную систему, но при этом никакие действия не предпринимаются. Принятие решения о корректировке плана остается за человеком.

     В системе планирования по замкнутому циклу важное значение отводится  контролю за ходом выполнения, чтобы  планируя на будущее, вы точно знали, что фактически произошло до этого [22].

     Планирование  производственных ресурсов (MRPII). Планирование производственных ресурсов предполагает планирование всех ресурсов, включая оборудование, людские ресурсы, материальные запасы и денежные средства. Данный метод позволяет воспользоваться преимуществами одной системы всем службам предприятия от отдела сбыта до службы маркетинга, отдела снабжения, финансового отдела, конструкторского отдела, а также на производстве [23].

Рис. 2.2. Система управления производством по замкнутому циклу [23] 

     Ключевыми возможностями помимо MRPI являются обратная связь по фактическому состоянию  производства и заказов на закупку, более тщательная проверка выполнимости основного плана производства и  внесение изменений в производственный план посредством приблизительного планирования мощности, анализа «что-если» и выполнения MRP с учетом чистых изменений. MRPII становится главной частью любой интегрированной вычислительной системы на производственных предприятиях [23].

     Объединение процедур обработки заказов на продажу, бухгалтерского учета, закупок и выписки счетов-фактур с производством на основе одной базы данных реального времени позволяет управлять деятельностью предприятия. Но это управление не распространяется на конструкторские разработки, составление сметы, кадры, сбыт и распределение продукции, обслуживание, т.е. подразделения не объединены в одну систему. Именно эти вопросы решались разработчиками систем в 90-х годах, чтобы обеспечить полностью интегрированные системы для управления производственными предприятиями, в основе которых были заложены принципы MRPII [21].

Рис. 2.3 Интегрированные системы для управления предприятием [21]

2.3 Исследование опыта решения проблемы на отечественных и зарубежных предприятиях

     В современной литературе по логистике  утверждается, что сегодня систему  МRP и более совершенный ее вариант  МRP II применяют промышленные фирмы  и компании США.

     Использование данной системы позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10 и уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг  [21].

     Затраты на внедрение таких систем, как Materials Requirements Planning (MRP) и Logistics Planning System (LPS) сравнительно невелики. И. И. Бажин, ссылаясь на данные одной из консалтинговых фирм, указывает, что в компании, функционирующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн долларов, стоимость внедрения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. долларов [21].

     В настоящее время в России с  помощью MRP - систем часто пытаются заменить устаревшие бухгалтерские или самодельные информационные системы на более мощную, современную и модную корпоративную систему управления ресурсами предприятия. Итоги подобного внедрения нетрудно спрогнозировать: после года, двух, трех внедрения система заработает, но, как правило, хуже старой. Что не удивительно, так как это другая система, от которой требуют тех же результатов, что и от старой [7].

     Один  из зарубежных консультантов отозвался  о подобной ситуации следующим образом: “Система класса MRP I эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес-процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах (что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании), тем более эффективной будет система MRP. Многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой системы класса MRP. При таком внедрении они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали” [6].

     В конце концов внедрение признается неудачным и в неудаче обвиняется сама система, точнее, отсутствие в  ней желаемой функциональности. Однако зачастую в России возможности полнофункциональных зарубежных систем используются далеко не на всю их мощь, а всего процентов на 10. Причем подобное несоответствие потребностей возможностям чаще всего обусловлено отсутствием у руководства предприятия четко сформулированных целей внедрения ИСУП, увязанных с общей бизнес-стратегией.

     Несмотря  на то что на российском рынке существует множество компаний, которые с  радостью продадут предприятию систему MRP, успешного внедрения не будет без напряженной работы всего коллектива предприятия. MRP не является компьютерной программой. Это концепция управления предприятием, реализация которой стала возможна благодаря компьютеру.

     В силу этого факторы, влияющие на успех или неудачу внедрения MRP-систем, зависят во многом от усилий по внедрению системы, а не только от функциональности конкретной ИСУП.

     Опыт  внедрения систем MRP во всем мире (Россия не исключение) говорит о том, что в первую очередь следует обратить внимание на следующие моменты:

     - увязывание целей внедрения с  целями предприятия;

     - использование командного подхода;

     - управление изменениями;

     - обучение персонала;

     - привлечение квалифицированных  консультантов.

     Из  этого перечня становится очевидным, что главное при внедрении  АСУП - вопросы планирования и управления взаимоотношениями людей, но никак  не вопросы функциональности системы [7].

3 Проектная часть

3.1 Проектирование мероприятий по совершенствованию подсистемы снабжения

     Анализ системы контроля уровня запасов и специфики производства «САН ИнБев» выявил следующую проблему: негибкость системы управления запасов и как следствие этого увеличение затрат на обеспечение сохранности запасов сырья и материалов.

     Увеличение  гибкости системы управления запасами можно достигнуть, применив в политике управления запасами перераспределение запасов сырья и материалов между предприятиями, функционирующими в других городах.

   Данное  мероприятие может быть использовано в текущей деятельности при реализации процесса перемещения сырья и материалов между филиалами ОАО «САН ИнБев» в отделе планирования, отделе закупок, транспортном отделе, складском хозяйстве, службе качества, отделе обслуживания клиентов филиала ОАО «САН ИнБев» в г.Омске.

   Для эффективной организации данного  мероприятия необходимо провести четкое перераспределение функций между  сотрудниками службы логистики.

   Распределение обязанностей и ответственность специалистов отображены в Приложении 13.

   Схема перемещений запасов проиллюстрирована  в Приложении 14.

   Детальная разработка распределения обязанностей и ответственности специалистов, а также схемы перемещения  запасов необходима для оперативности и быстроты обеспечения производства необходимым сырьем и материалами.

   Также обеспечение быстроты получения  информации о потребностях в материале, получение информации о наличии  того или иного вида материалов и  сырья обеспечивается использованием современных информационных технологий.

   Оформление  и передача заявки производится при  помощи программных средств и  Глобальной сети Интернет.

   Заявка  оформляется в электронном виде и рассылается во все филиалы  предприятия, из которых по электронной почте приходит ответ о наличии или отсутствии излишка запасов, который можно доставить на завод, нуждающийся в данном виде запаса.

   После идет оперативная переброска сырья  и материалов с одного филиала  в другой.

   Данное  мероприятие имеет целью следующее:

1. Снизить затраты времени на координацию стандартных поставок.
2. Регламентировать операции при подаче заявок, отгрузке и приеме сырья и материалов филиалами.
3. Распределить функции и ответственности при организации поставок.
4. Установить порядок контроля организации поставок.
5. Сократить складские затраты на обслуживание некондиционной продукции.

6. Сократить активы, «замороженные» в неликвидных запасах.

   Технология  распределения обязанностей при  выполнении перемещения сырья и  материалов:

1. Организация перемещения между филиалами.
1. Оформить Заявку на внутреннее перемещение. На основании потребности в сырье и материалах и наличия сырья и материалов на складе другого филиала после предварительного согласования на отправку с данным филиалом и подтверждения от Отдела планирования центрального офиса специалист по обеспечению поставок филиала-заказчика составляет заявку на внутреннее перемещение, в которой указывает ассортимент и количество, дату и время доставки. Заявка на внутреннее перемещение оформляется в электронной почте.
2. Создать заказ на перемещение в системе. На основании полученной заявки на внутреннее перемещение,  Специалист по обеспечению поставок филиала - отправителя создает в системе заказ на перемещение для отгрузки на филиал-получатель.
3. Заказать транспорт, создать поставку на заказ на перемещение.    Координатор по транспорту на основании поставки создает транспортировку в системе. На основании заказа на перемещение специалист по обеспечению поставок создает поставку к заказу на перемещение в системе и сообщает его номер координатору по транспорту.
4. Переместить материал с готовым продуктом, отгружаемым в адрес филиала-получателя.    Возможно перемещение материала вместе с готовым продуктом, отгружаемым в адрес филиала-получателя. Специалист по обеспечению поставок филиал-получателя согласовывает со специалистом по дистрибуции своего филиала возможность перемещения материалов с пивом и сообщает его номер специалисту по обеспечению поставок филиала-отправителя. Скорректированный заказ передаётся в транспортный отдел для оформления документов к отгрузке.
5. Загрузить транспорт. На основании полученного Заказа на перемещение и факта прибытия машины, Кладовщик  загружает необходимый товар, отмечает факт загрузки в Заказе на перемещение.
6. Сформировать комплект документов.      На основании оформленных Транспортных Накладных, Кладовщик формирует комплект сопроводительных документов.
2. Организация приемки сырья и материалов, оформление прихода в системе.
1. Разгрузить транспортное средство.   На основании распоряжения кладовщика, Грузчики вскрывают транспортное средство и осуществляют его разгрузку.
2. Оформить приход товара на основной склад.    На основании количества товара, указанного в Накладной на внутреннее перемещение, независимо от фактически поступившего количества (Акт приемки по количеству), Кладовщик  оформляет в системе приход товара с транзитного на свой склад,  распечатывает приходный ордер  и прикладывает к нему накладную на внутреннее перемещение.
3. Сверить отчеты о перемещении по складам.  Сверяет данные в приходных накладных с данными  отчетов