Логистические стратегии

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.

Типы логистических стратегий. Разработка логистической стратегии.

            К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

4.1 «Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления  «тощих» операций были произведены  в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

- Качество поставляемых  ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

- Неправильный уровень  производства или мощностей. Имеет  место производство продукции  или мощности, которые в настоящее  время не нужны.

- Плохо отлаженный процесс.  Наличие ненужных операций, слишком  сложных или потребляющих слишком  много времени.

- Ожидание. Операциям приходится  ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию  – производства ремонтных работ.

- Перемещение. Продуктам  во время операций приходится  совершать ненужные, слишком длинные  или неудобные перемещения.

- Запас. Наличие слишком  большого запаса приводит к  излишним сложностям и к повышению  затрат.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный  анализ текущих операций и последующий  отказ от операций, не добавляющих  ценности; устранение остановок, упрощение  перемещений; использование более  совершенной технологии для повышения  эффективности; размещение мощностей  ближе к потребителям с целью  сократить транспортные расходы; поиск  возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие»  операции могут не работать в слишком  динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться  более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

4.2  Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии  – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение  прежних условий. Выделяют два аспекта  динамичности:

- скорость реагирования  на внешние условия: динамичные  организации внимательно и постоянно  отслеживают запросы потребителей  и оперативно на них реагируют;

- способность корректировать  логистические характеристики с  учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы  на потребителях, т.е.:

- стремятся добиться полного  удовлетворения запросов потребителей;

- создают удобный доступ  потребителей к своей организации;

- гибко и оперативно  реагируют на изменяющиеся запросы;

- проектируют логистику  так, чтобы она удовлетворяла  запросы потребителей и даже  превышала их;

- совершают послепродажные  проверки, чтобы убедиться, что  потребители остались удовлетворенными  и после совершения покупки;

- заботятся о подготовке  будущих сделок, всегда сохраняя  контакты со своими потребителями,  потенциальными покупателями и  т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных  потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные  рекомендации о себе другим людям  и организациям.

Таблица 2 - Сравнительная  характеристика «тощей» и динамичной логистики

Фактор	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов, уровень обслуживания
Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более  локально
Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурировано и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

 

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно  выбирать только одну из стратегий  в ущерб другой. Например, если поставщик  улучшает связь со своими заказчиками  через электронный обмен данных или продает материалы через  веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

   4. 3 Стратегические союзы.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками  – добиться увеличения эффективности  цепи поставок, когда все ее члены  работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования  этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто  партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто  встречающимся стратегиям, в которых  ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся  следующие.

- Стратегия дифференциации  заключается в стремлении предприятия  к уникальности, например, в системе  обслуживания потребителей.

- Стратегия на основе  временных параметров. В общем  случае эти стратегии стремятся  обеспечить более быструю доставку  продукции. Примером такой стратегии  является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую»  стратегию, но концентрируется  на устранении ненужных затрат  времени в цепи поставок, т.е.  таких, в течение которых ценность  к продукции не добавляется.

- Стратегии на основе  защиты окружающей среды. Например, в таких стратегиях ставка  может делаться на производство  продукции с использованием натуральных  ингредиентов, на производство многократно  используемой тары, упаковки, на  производство продукции, не требующей  специальной утилизации, на многократную  переработку используемых материалов, на использование отходов и  т.д.

- Стратегии повышенной  производительности. Ставка делается  на максимально возможное использование  имеющихся ресурсов. Если «тощая»  стратегия ищет способы избавиться  от ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится  оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного  использования этих излишков (сдача  в аренду, оказание новых услуг  другим организациям и т.д.).

- Стратегии с добавленной  стоимостью имеют цель добавить  как можно больше ценности  к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных  машин компания может организовать  доставку, установку, подключение  машины, обучение ее использованию,  организовать вывоз старых машин,  предложить заключить контракт  на обслуживание и т.д.

- Стратегии диверсификации  или специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма  до контейнеров. Другие транспортные  компании занимаются доставкой  только нефти танкерами или  только небольших упаковок груза.

- Стратегия фокусирования  характеризуется концентрацией  на удовлетворении потребностей  одного сегмента или конкретной  группы покупателей, без стремления  охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

- Стратегии роста основаны  на стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения  обслуживаемых географических зон,  освоения большего количества  видов деятельности, увеличения  доли рынка и т.д.

 

 

 

 

 

Глава 5

Аналитический раздел.

(AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA, компания

Авентис Анималь Нютришн Евразия - производитель витаминов и ферментов для кормления с/х животных)

Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия  в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области  исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

новых способов производства более простых, менее дорогостоящих  продуктов, новых технологий, позволяющих  улучшать качество продуктов, продаваемых  в настоящее время;

новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных  витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);

новых продуктов, которые  дополняют фирменную гамму пищевых  добавок Компании и открывают  новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным  переменам и снижает себестоимость  производства.

3. Усилить децентрализацию  управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным  производствам решения, направленные  на продвижение торговых марок  и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные  возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно  определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли  и следит за тем, что планируют  сделать или делают конкуренты, а  также пытается предвидеть такие  изменения. На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой  стратегии компания проводит следующую  работу:

- Установление лицензионных  соглашений с отечественными  товаропроизводителями.

- Инвестиции в отечественных  товаропроизводителей.

- Реклама, связи с общественностью.

- Расширение ассортимента  продукции.

- Включение в ассортимент  продукции товаров и услуг  других фирм (зарубежных и отечественных).

- Лоббирование интересов  в государственных структурах.

- Сегментация клиентов (по признакам значимости на  рынке РФ и СНГ, прибыльности  для Компании, приверженности интересам  Компании) с целью определения  того, какие компании необходимо  привлекать в клиентскую базу.

5. 1 Основные элементы стратегии

 Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

• Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
• Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
• Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.
• Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.
• Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.
• Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.