Виды организационных структур управления и их применение в различных типах торговых предприятий

     Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:

     1. Целесообразное число звеньев  управления и максимальное сокращение  времени прохождения информации  от высшего руководителя до  непосредственного исполнителя;

     2. Четкое обособление составных  частей организационной структуры  (состава ее подразделений, потоков  информации и пр.);

     3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

     4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

     5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

     Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

     1.  Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на  отдельные составляющие функции,  задания;

     2. Синтез и группировка заданий  в однородные группы достаточно  устойчивые на протяжении длительности  периода деятельности предприятия;

     3. Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления  за ними однородных групп заданий,  объектов, функций управления, состава  работников и оборудования;

     4. Разработка должностных инструкций  и положений об отделах, службах,  подразделениях для документального  фиксирования принятой организационной  структуры управления.

     Наиболее  часто при формировании организационной  структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

     1.  Вид деятельности;

     2. Функции управления;

     3. Вид продукции;

     4. Стадии производственного процесса;

     5. Иерархический  уровень;

     6. Территориальное расположение.

     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к росту числа персональных компьютеров  при одновременном расширении использования  на уровне предприятия локальных  сетей, ведет к ликвидации или  сокращению объема работ по ряду функций  на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии. 
 

2. Типы  организационных  структур управления

     В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил  нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры  работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление  о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие  требования как к людям, так и  структурам, в рамках которых они  действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Согласно  Веберу, бюрократическая структура  «превосходит любую другую форму  по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность  руководителям организации с  высокой степенью точности предсказывать  результаты управленческих действий и  реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими  способами производства». Эти слова  выражают смысл механистической  модели организации.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а  не людей в ней работающих. Четко  сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и  какими приемами) не оставляет места  для проявления субъективизма и  индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической  структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что  бюрократический тип структуры  не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая  непосредственно требуется по характеру  выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и  тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные  уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект, который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления.

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Второй  упомянутый - органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод  бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие необходимость  в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает  представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что  эта модель проводить радикальные  изменения, обеспечивающие приспособляемость  организации к объективным требованиям  реальной действительности. Исследователи  этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится  выше, чем планирование; которая  руководствуется возможностями  гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая  больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия. 

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

     4. Творческий подход к работе  и кооперация базируются на  связи между деятельностью каждого  индивида и миссией. 

     5.    Правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок. 

     6. Распределение работы между сотрудниками  обусловливается не их должностями,  а характером решаемых проблем. 

     7.  Имеет место постоянная готовность  к проведению в организации  прогрессивных изменений. 

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего  компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособится к динамично  меняющейся среде.

3. Виды организационных структур управления

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжение ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

     Различают связи:

     а)   линейные (административное подчинение);

     б) функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения);

     в) межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и  того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

     линейная;

     функциональная;

     линейно-функциональная;

     матричная;

     дивизиональная;

     множественная.

     Линейная  структура управления характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке  «сверху вниз», обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника.

     Линейная структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и другие.