Управление конфликтами в организации

Далее роль менеджера состоит в  моделировании возможностей достижения целей и критериев - формировании идеи решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы, он прогнозирует возможные результаты реализации УР. Если результаты прогнозов отрицательные, моделирование возобновляется. Если прогнозы положительные и более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается. Менеджер выбирает методы решения, технологию, стиль и методы воздействия.  Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий. Технология – «управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием, и основной функцией руководителя является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. Технология «управление на базе потребностей и интересов» основана на базе межличностных отношений работников, участвующих в формировании поставленной цели. Взаимодействие между руководителем и подчиненным возникает, если воздействие затрагивает интересы и того и другого, в противном случае все остальные варианты воздействия вызывают противодействие подчиненного. Технология «управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами. Технология «управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей. Технология «управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений работника на другими средствами и методами для выполнения порученных или выбранных заданий.

Разработка вариантов решения  проблемы (выявление полного перечня альтернатив). На этом этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (вариантов, способов, средств) достижения поставленных целей.

Для отсева нерациональных и выбора допустимых, предпочтительных альтернатив, выявленные альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Непредпочтительные  и нерациональные альтернативы не выбрасываются, а переносятся в накопитель информации (информационную базу данных) для возможности использования в будущем. Недопустимые альтернативы отвергаются.

Предварительный выбор лучшей альтернативы проводится на основе детального анализа  допустимых альтернатив с точки  зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия  конкретным условиям достижения реализации альтернатив. В тех случаях, когда менеджер затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, осуществление экспериментальной проверки дает наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы

Окончательная оценка альтернатив, т. е. утверждение выбранного УР, производится вышестоящим руководителем.

После этого следуют организационные  процедуры: создаются рабочие материалы, раскрывающие смысл УР (юридическое  оформление УР в форме приказа, доверенности, договора; распределение прав, ответственности; ресурсы, распределение инструкций среди участвующего в выполнении УР персонала; указывается время начала и конца процесса реализации и др.).

На следующем этапе руководитель СПК - к-з «Красное знамя» объявляет о начале практической реализации УР.

Как видно, контроль предусматривается на всех стадиях процесса принятия УР. Причем вводится контроль по упреждению, осуществляемый на базе норм, стандартов и правил и характеризующийся высоким профессионализмом управленческого ремесла. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и основной его задачей является разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения текущего активного контроля в ходе разработки и реализации УР для своевременной корректировки вырабатываемых решений или их снятия.  Заключительный контроль выполняется после завершения работ. Контроль производится уполномоченными руководителем лицами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Почти невозможно переоценить  важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени  тратит на коммуникации. Это кажется  невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы  сформулировать цели организации и  достичь их, качество обмена информацией  может прямо влиять на степень  реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения  проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, надо стараться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникативная структура  в той степени, в какой она  развита, повышает гибкость и саморегуляционные  возможности организации. Она является основным средством обучения и совершенствования  менеджеров среднего звена управления. Развитие коммуникативных структур в организациях стимулируется техническим прогрессом и использованием передовых технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М.: ИНФРА – М. 2008;
2. Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Социальная напряженность на производстве.— Обнинск, 2009.
3. Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 2008, № 3;
4. Карташова Л.В. Организация поведения. – М.: Экономика. 2008
5. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. — Харьков, 1990;
6. Рукавишников B. C. Социальная напряженность // Диалог, 2008. № 13;
7. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 2009, № 11
8. Максимцова М.М., Игнатьева А.В.  Менеджмент. М.: «Банки и биржи», 2008
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2009
10. Смирнов Э. А.. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2009
11. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008
12. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: Инфра – М., 2007
13. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
14. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980
15. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника).  М.: Экономика, 1990
16. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009
17. Дж.  Лафта. Управленческого решения. М.: ЦЭМ, 2009
18. Волкова К.А., Казакова Ф.К.  Предприятие – положения об отделах и службах, должностные   инструкции.  М.: Экономика , 2009
19. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Издательский дом «Экономические новости», 1998
20. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М.  Экономика предприятия. М.: «ЮНИТИ», 2007
21. Савицкая Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия.  Минск: « Экоперспектива», 2009
22. Балабанов И.Т.   Основы финансового менеджмента.  М.: «Финансы и статистика», 2009
23. Белолипецкий В.Г.   Финансы фирмы.  М.: « ИНФРА-М», 2008
24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.  Методика финансового анализа. М.: «Инфра-М», 2008
25. Ковалев В.В.  Финансовый анализ. М.: «Финансы и статистика», 2009.
26. Экономика предприятия и отрасли промышленности. Ростов-на –Дону: «Феникс», 2009
27. Овчинникова В.В.  Человек и его дело.  Белгород – Киров, 1999
28. Статистический сборник , 2008
29. Информационная база данных «Консультант Плюс».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Приложение № 1

 

 

 

 

Приложение № 2

 

 

 

Взаимодействие внешней  и внутренней среды организации

Приложение № 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение № 4

 

 

Производственная структура  управления СХПК «Красное знамя»

 

¹ Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2004.

² Карташова Л.В. Организация поведения. – М.: Экономика. 2006

³ Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 2005, № 11

⁴ Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 2006, № 3;