Управление конфликтами в организации

 

 

 

 

 

Глава 3. Назначение и применение коммуникаций в системе управления СПК - к-з «Красное знамя»

3.1. Информационные  потоки в СПК - к-з «Красное знамя»

 

В СПК - к-з «Красное знамя» можно выделить три основных информационных потока. Во-первых, внутри самой организации осуществляется перемещение различных ресурсов, в том числе и такого как информация. Для принятия решений используются самые разнообразные внутриорганизационные источники данных - бухгалтерская и прочая отчетность, базы данных по клиентам, продажам и пр. и пр.

Также в СПК - к-з «Красное знамя» можно выделить еще два потока информации, поступающей как извне в организацию, так и из организации вовне (что укладывается в рассмотренную выше концепцию организации как открытой системы).

Источников внешней  для организации информации достаточно много. Это и покупатели (клиенты), конкуренты, поставщики и прочие деловые партнеры, различного рода исследовательские организации и информационные центры, наконец, бурно развивающийся в последние годы Интернет. Но организация должна помнить и о том, что она сама, а не только ее конкуренты, выдает в окружающую ее среду разного рода информацию, о чем многие часто забывают. По возможности необходимо контролировать исходящую информацию, поскольку не только реклама и прочая «официальная» информация создает портрет фирмы в ее окружении. Уволенный сотрудник может спустить по «сарафанному радио» достаточно много информации о компании, причем далеко не все в данном случае будет ограничиваться законодательными актами и договорами о неразглашении коммерческой тайны и т.д. Часто сложившийся негативный имидж может нанести большой «невидимый» урон.

Однако важно учесть, что характеристики информационного  потока в СПК - к-з «Красное знамя» могут определяться самой компанией. Взглянем в Приложение № 3.

Информация в представленной цепочке выступает как основа осознанного поведения. Но нужно учитывать и ограничения в мышлении. В широком смысле, для предприятия мышление — это не только интеллектуальные способности сотрудников, но и система учета, планирования, анализа информации и принятые критерии принятия решений, т.е. искусственные мыслительные приспособления, реализованные на бумаге или в компьютерной программе, в виде инструкций и процедур, методик и отчетов. Ее несовершенство приводит к понижению КПД информационной системы управления, неадекватным, ошибочным решениям.

Следует учитывать, что СПК - к-з «Красное знамя» не просто реагируют на информационные сигналы рынка, а активно ориентируются в поле своего информационного окружения, используют информацию и даже осуществляют целенаправленные информационные воздействия (реклама, запросы, приглашение к сделке, объявление аукционов, направление оферты, опубликование инвестиционного меморандума и пр.).

Ниже, на примере автотранспортной организации рассмотрим схему построения информационных потоков

С точки зрения системного подхода любая организация, в том числе СПК - к-з «Красное знамя», должна рассматриваться как обособленная структура, состоящая из различных элементов, взаимодействующих между собой и с окружающей средой ради достижения поставленной цели, т. е. любая организация может и должна рассматриваться как система. Соответственно такому представлению, факторы (элементы), существующие в рамках самой организации, могут быть названы факторами внутренней среды. К их числу относятся все составляющие производственных ресурсов, любой элемент производственного или управленческого процесса, имеющийся в распоряжении организации (Приложение 2).

Наиболее существенным признаком факторов внутренней среды  организации является то, что они  полностью или преимущественно  находятся в ведении организации. Она распоряжается ими, может влиять на них. Внутренняя среда организации определяет максимальные возможности влияния на организацию информационных потоков о наличии и состоянии имущества, кадрового состава и прочее.

Кроме возможностей влияния на организованность потоков информации о внутренней среде организация может влиять на затраты на сбор, обработку, анализ информации. Как правило, подобные затраты меньше, чем на проведение маркетинговых исследований внешней среды. Исключением из этого правила могут быть, например, исследования, проводимые среди работников организации с целью оценки их заинтересованности в результатах деятельности организации, информированности о происходящем в организации, морального климата в коллективе.

Существенно и то, что в состав факторов внутренней среды входит персонал, те, кто принимает решения о формировании информационных потоков (руководители), являются объектом сбора информации (специалисты и сотрудники), являются носителем информационных потребностей (руководители, специалисты, сотрудники, водители) одновременно.

Факторы, существующие вне  организации как системы, образуют внешнюю среду организации, и  в зависимости от степени связи  с деятельностью организации, а  следовательно, и от возможностей организации  влиять на эти факторы, внешнюю среду целесообразно подразделять на микро- и макросреду.

Микросреда организации  включает факторы, имеющие непосредственное отношение к организации и  ее деятельности, ее возможностям влиять на клиентов.

Представленные в Приложении 3 факторы были отнесены к микросреде автотранспортной организации, прежде всего по той причине, что она имеет возможности влиять на условия поставки, обслуживания и т. д.

Организация также имеет  возможность влиять на факторы микросреды, мнение различных участников рынка посредством рекламы и пабликрилейшнз. Следует отметить, что для факторов микросреды характерно взаимовлияние: не только организация влияет на поставщиков, посредников и прочих, но и поставщики, и посредники, и конкуренты имеют возможность влиять на организацию.

Макросреда автотранспортной организации состоит из факторов, односторонне влияющих на деятельность организации. Очевидно, что влияние  факторов макросреды может быть лишь учтено организацией в ее деятельности.

По существу, все составляющие внутренней и внешней сред организации с точки зрения создания схемы информационных потоков представляют собой объекты-носители свойств, информация о которых может интересовать организацию при решении конкретных различных задач.

При выходе на клиентов, расположенных в других странах, освоении новых зарубежных рынков автотранспортных услуг, существенное значение приобретут сведения о состоянии макросреды – наличие и содержание законодательных, инструктивных требований и ограничений на осуществление предпринимательской деятельности в целом и перевозочной деятельности в частности, политическая стабильность, природно-климатические факторы, демографические и другие факторы.

Все составляющие внутренней и внешней сред организации различаются между собой с точки зрения возможностей самого организации в организации сбора информации о них. Очевидно, что все элементы внутренней среды организации находятся в его ведении, и, следовательно, информация о них может быть собрана с минимальным участием посредничающих в оказании информационных услуг фирм. При сборе информации о внутренней среде организации могут быть востребованы услуги, например, социологов, психологов. Также может возникнуть необходимость в услугах, к примеру, экономистов-аналитиков, аудиторов при недостаточной квалификации собственных сотрудников. В сборе информации о состоянии и развитии микросреды организации в зависимости от ситуации (объемы работ, квалификации персонала, финансовой свободы, требуемой скорости выполнения работ) возможны различные варианты: организация обходится силами собственных сотрудников.

Следовательно, формировать  и управлять информационными  потоками возможно как самой организации, так и лицу (объекту рынка), специализирующемуся  на работе с информационной средой. Потоки информации из внешней среды разнородны по структуре и однонаправлены, то есть предназначены для использования в основном руководством организации. Потоки информации из внутренней среды организации во внешнюю однородны по структуре и разнонаправлены, т. е. предназначены конкретным субъектам рынка или государственным управленческим органам и контрольным институтам. Однородность же или разнородность информации рассматривается нами по области ее использования (природе информации):

техническая, технологическая, экономическая, нормативная, управленческая, организационная, коммерческая, юридическая и др.

Для целей управления и стратегического планирования информация, используемая внутри СПК - к-з «Красное знамя», должна быть однородной для уровней управления (руководители, специалисты и исполнители) и специализации рабочих мест (экономист, техник, технолог, менеджер, бухгалтер).

Все потоки информации, понимаемые как целенаправленное движение информации от источников до носителей информационных потребностей должны организовываться на предприятии с учетом следующих соображений. Во-первых, должны быть минимизированы маршруты информационных потоков. Во-вторых, должно быть исключено дублирование потоков. В-третьих, информационные потоки должны быть организованы исходя из существующих информационных потребностей организации и характеризоваться: адресностью (указанием клиента информации, ответственных за сбор, обработку, передачу, хранение, т. е. всех участвующих в продвижении информации, и их задач), регламентом передачи информации, содержанием и объемом передаваемой информации.

Исходя из сформулированных основных требований к организации  информационных потоков в организации  и с учетом классификации потоков  информации, принципиальная схема формирования информационных потоков должна иметь вид, представленный в приложении № 1.

Следует отметить, что  выделение основных потоков информации при выявлении определенной типологии  реального автотранспортной организации  имеет существенные различия. Вследствие чего рассматривать маршруты информационных потоков, детализировать их структуру и исключать дублируемые и ненужные компоненты целесообразно в отношении конкретного организации.

 

 

3.2. Предложения по повышению эффективности работы компании и совершенствованию системы принятия решений

В работе СПК - к-з «Красное знамя» имеются и отрицательные моменты, которые, в частности, присутствуют в функционирующей системе принятия управленческих решений:

отсутствие тесных взаимосвязей и  взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

недостаточной детализации  этапа  выработки вариантов решений  и выбора альтернатив,

недостаточные функции контроля в  процессе принятия решений.

В условиях повышения динамизма  окружающей среды, уменьшения времени  на принятие управленческого решения, возрастании сложности обработки информации при его разработке и возрастании цены отрицательных последствий последнее становится особенно актуальным.

Можно предложить следующие мероприятия  по совершенствованию системы принятия решений:

развитие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями путем совершенствования и применения новых информационных технологий,

детализация  этапа выработки  вариантов решений и выбора альтернатив  для обеспечения оперативности  принятия решений,

расширение функции контроля –  текущий контроль для своевременной  корректировки вырабатываемых решений  или их снятия.

Управленческое решение (УР) всегда имеет целевую направленность (весь процесс разработки и реализации УР ориентирован на достижение запланированной цели) и этапы анализа конкретной ситуации Формируются либо технократические цели: увеличение объема услуг,  освоение новых рынков,  либо социальные цели: создание положительной мотивации труда, условий для развития личности). Анализ состоит из определения тенденций отклонения параметров конкретной ситуации от запланированных параметров, определение уровня отклонений новых параметров ситуации, оценка проблемы и ее отклонений от допустимых значений, установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений.

  Менеджеры должны либо измерять  параметры текущих процессов  либо хорошо «чувствовать» их  значения. В случае еле заметных  отклонений параметров текущей  ситуации от запланированных   необходимо выявить тенденцию  их дальнейшего развития. Если оценка покажет, что отклонения несущественны (а иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной) или  сами по себе с течением времени уменьшаются - величина проблемы убывает до минимально допустимой величины, то в этом случае никакое решение не разрабатывается и не реализуется.  Процесс разработки управленческого решения (РУР) завершается.

Если отклонения параметров существенные, то проблема анализируется на остроту  и решаемость. Результаты обработки проблемы существенно влияют на стоимость последующего решения. Нельзя завышать или преуменьшать значимость проблемы. Так как конкретная ситуация – это реальное положение дел относительно провозглашенной цели, то проблема  оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации (например,  время, качество выполняемых работ, состояние контактов с заказчиками) с плановыми параметрами (с целью) и определить состояние проблемы. Далее менеджер должен установить приоритеты (первоочередность) отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений.

По более важным отклонениям  руководитель должен составить  аналитическое  заключение о причинах и возможных  изменениях отклонений. И вот здесь производится по принципу параллельности (для уменьшения времени) информирование заинтересованных сторон при помощи информационной системы, согласование аналитического заключения с другими подразделениями, заказчиками, потребителями с целью ознакомления их с проблемой и выявления предложений (приоритетных отклонений). Это позволяет выяснить мнение большого числа сотрудников, расширить понимание  проблемы и лучше оценить ее значение, уменьшить возможность появления  проблем у этих сторон и получить от них предложения для моделирования возможностей достижения целей и критериев.