Типы организационных структур

1. Типы  организационных  структур

 

    Линейная  организационная  структура 

    Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

    Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в  виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

    

    Два руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной.

    Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

    Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

    Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями. 

    Функциональная  организационная структура 

    Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

    

    Функциональная  структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

    К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

    К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

 

Функционально-линейная структура 

    Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры  с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

    

    Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

    Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или исполнителями.

    Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

    Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

    Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

 

    Матричная структура 

    Матричная структура получила признание при  реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений. Эти специалисты объединены под оперативным руководством руководителя проекта, но одновременно подчиняются функционально руководителям соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю организации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы. организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончанию конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы. Такие структуры получили широкое применение в проектно-конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок.

      

    Преимущества  матричной структуры управления:

• Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих   с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
• Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

 
 

    Дивизиональные  структуры управления 

    Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

      Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило,  по одному из трех принципов:  по продуктовому - с учетом особенностей  выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в зависимости от ориентации  на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

    При дивизионально-продуктовой структуре  полномочия по руководству производством  и сбытом какого-либо продукта или  услуги передаются одному руководителю, который является ответственным  за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

    При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения  группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

    Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать  дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

      Вся деятельность компании в  определенном регионе в этом  случае должна подчиняться соответствующему  руководителю, несущему за нее  ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. 

    

    дивизионально-региональная структура 

    К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• четкое разграничение ответственности;
• высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям;
• высокая автономность самостоятельных структурных подразделений;
• разгрузка высшего уровня менеджмента;
• простота коммуникаций.

 

    Недостатки:

• некоторое увеличение персонала
• высокая потребность в руководящих кадрах;
• слажная координация;
• повышенные затраты за счет дублирования функций.

 

2.

    При выборе новой структуры организационной  формы предприятия нужно учитывать  факторы предпринимательской среды. Такие как:

• особенности иерархической структуры;
• форму и характер управления организацией, непосредственно влияющие на содержание и формы реализации функций предпринимательства;
• особенности внутренней организации хозяйственных ячеек — масштабы организации;
• развитость форм собственности, обеспечивающих мобильность капитала;
• четкость определения прав собственности, обусловливающих возможности осуществления хозяйственных операций;
• развитость отношений собственности, включая гарантии частной собственности, определяющие степень хозяйственной мотивации агентов рынка и контроля за использованием ресурсов;
• экономические факторы — степень развития рынков, объем совокупного спроса, уровень рыночной конкуренции, устойчивость денежной системы, уровень доходов и характер их распределения, уровень сбережений, налоговую политику и т. д., определяющие условия распределения ограниченных ресурсов и уровень предпринимательской активности.

 

    Для более продуктивной работы нашего предприятия, осуществляющего ремонт бытовой  техники, мы внесли ряд корректив  и изменили структуру управления организации.

    До  внесения изменений предприятие  имело линейную структуру управления, что не приносило ожидаемого результата от деятельности фирмы. Поэтому мы выбрали дивизионально-региональную структуру управления, что предполагает открытие филиалов фирмы в регионе.