Организация как объект управления

       Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

       Фактически число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного двух на малых предприятиях до восьми десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления [6, стр. 32].

         Горизонтальное разделение труда  - это качественная и количественная  дифференциация, и специализация  трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы  на составляющие компоненты, т.е.  расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей [3, стр. 35].

         Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

         Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; другие работники.   Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным [3, стр. 35].                    

        Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [3, стр. 36-37].

 

 

 

 

         1.5. Структура управления

        «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

         Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определенную структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

        Построение структуры организации включает выбор типа структуры, уровня делегирования и распределение полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать:

• единство целей, определяющие идеи, решения и усилия работников организации;

• разделение труда, т.е. разные возможности и разные трудовые навыки работников, а, следовательно, чтобы  разные работы выполнялись наиболее подготовленными для этого работниками;

• определенная численность  работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели (или целей);

• организация совместной работы таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены  вместе, с наибольшей пользой для  достижения миссии фирмы.

         Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает. Иными словами, организационная структура устанавливает:

• ответственность за принятие определенных решений и их исполнение;

• порядок прохождения  информации в виде потоков обратных связей в процессе управления;

• порядок делегирования  полномочий, власти и ответственности.

          Однако на практике в процессе деятельности фирмы происходят отклонения от формальной структуры, и формируется, неформальная структура, т.е. появляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура может поддерживать и усиливать формальную, открывая более эффективные каналы коммуникаций, но бывает и наоборот.

Организационная структура  должна совершенствоваться по мере развития. При этом должны учитываться определенные признаки эффективной организационной структуры управления. К числу таких признаков можно отнести:

• устойчивость организационной  структуры, т.е. ее способность сохранять  свои основные свойства при различных  изменениях во внешней и внутренней среде;

• гибкость, т.е. способность  адекватно реагировать на внутренние и внешние изменения;

• экономичность, т.е. минимизацию  затрат на содержание аппарата управления.

          При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации [1, стр. 144].

           Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, матричную и матрично-штабную структуру управления.

          Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него [5, стр. 120]. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. (Приложение №1)

        Функциональная структура управления, в ее основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. (Приложение №1)

         Линейно-функциональная структура долгое время считалась наиболее универсальной формой организации управления. Линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. (Приложение №1)

        Программно-целевые структуры. Их сущность заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдаленную цель, одной из разновидностей является структура, построенная по проектному принципу.

         Система, управляя по проекту, применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Обычно такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.

         Матричная структура управления  тоже создается, как правило,  на отделенный срок для обеспечения  реализации экстраординарных целевых  программ. Эта структура базируется обычно на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т.п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, возникающие в звеньях линейной структуры. (Приложение №1)

        Матрично - штабная структура. Ее отличительная особенность состоит в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля над ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Исследование существующих форм организационного построения организации  показывает, что каждому из них  свойственно различное соотношение  централизации и децентрализации  полномочий и ответственности в  системе управления. У каждой организационной  структуры есть свои плюсы и недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          1.6. Роль менеджера в достижении эффективности управления

          Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. Он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах [6, стр. 30]. Рассмотрим подробнее основные функции управления.

         Планирование - это набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей.

Распределение ресурсов предприятия  связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием  товарными ресурсами, формированием  запасов, ускорением оборачиваемости  оборотных средств, оптимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки  кадров.

         Контроль - проверка выполнения поставленных задач исходящих из стратегических и тактических целей организации [1, стр. 27].

         Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

          Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

           Менеджер - это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают. Функциями менеджера (руководителя) являются:

• Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель играет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника - главного верховного руководителя.        
• Информационная роль.  Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации.   
• Представительская роль.  Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.
• Управленческая роль, Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

         Менеджер осуществляет ряд конкретных  функций, все они отличаются      высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий.