3 Причины низкой
организационной культуры
Низкий уровень организационной культуры характеризуется
отсутствием согласованных коллективных
представлений об образе выпускника, расхождением
между провозглашаемыми и реализуемыми
целями и ценностями. Учителя по-разному
трактуют выдвигаемые школой цели и социальную
функцию. В организации отсутствуют адекватные
способы и формы коммуникации для согласования
представлений об основных принципах
существования и развития школы. Слабая
культура образовательного учреждения
не обеспечивает внутреннюю интеграцию
педагогического коллектива. Низкая (слабая) организационная
культура связана с регламентацией, большим
количеством инструкций, распоряжений.
В такой культуре отсутствуют ясные представления
о ценностях, убеждения относительно того,
как можно достичь успеха, долгосрочные
цели. Следует, однако, подчеркнуть, что
понятия «сильная», «слабая» организационная
культура относительны. Применительно
к конкретному предприятию все зависит
от того, как согласуются посылки, составляющие
ее содержание, с реальностями внешнего
окружения. Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) в организации довольно четко обозначено
неравенство ролей;
2) подчиненные рассматривают свое высшее
руководство в качестве таких же, как они,
людей;
3) высшие руководители доступны;
4) в организации право первенствует над
силой;
5) все люди обладают равным правом;
6) лучший способ изменения существующей
системы - перераспределение власти;
4 Методы повышения
уровня организационной культуры
В некоторых случаях целесообразно
изменять стратегию так, чтобы она больше
соответствовала существующей культуре.
Такой путь можно выбрать, когда происходит
слияние двух организаций с различающимися
культурами. Сегодня все чаще приходится
говорить о том, что руководству следует
начать серьезную работу по изменению
культуры для приведения оргкультуры
в соответствие с разработанной стратегией.
Эта ситуация возникает тогда, когда руководство
разрабатывая стратегии развития бизнеса
при реальной угрозе для существования
организации в условиях высококонкурентной
среды, ясно понимает, что сложившаяся
культура не соответствует новым задачам,
стоящим перед организацией (например,
переход от продуктно-ориентированной
на клиентно-ориентированную организацию).
Какой путь выбрать? Управление потому
часто и называют искусством, что готового
ответа нет и быть не может. Окончательное
решение может быть принято лишь на основе
анализа конкретной ситуации, с учетом
всех плюсов и минусов, связанных с реализацией
конкретного плана действий. Рассмотрим
особенности методов и механизмов
формирования, сохранения (поддержания)
и изменения организационной культуры .
Формирование культуры. Для
того чтобы понять содержание и динамику
культуры, мы должны заняться моделью
возникновения и сохранения базовых представлений.
Такая модель нужна нам еще и потому, что
культура затрагивает все аспекты существования
группы. Соответственно мы не можем не
задаться вопросом о том, какими измерениями
должна характеризоваться культура и
на какие характеристики мы должны обращать
особое внимание при ее изучении. Наиболее
приемлемой для этой цели представляется
модель, разработанная в рамках социологии
и групповой динамики, основанная на строгом
разделении групповых проблем: (1) выживания
и адаптации при изменении внешних условий
существования группы и (2) интеграции
внутренних процессов, обеспечивающей
возможность названного выше выживания
и адаптации. Иными словами, исходя из
эволюционного подхода, мы должны определить
основные проблемы, с которыми любая группа
сталкивается с момента своего возникновения
и до достижения ею стадии зрелости и упадка.
Хотя исследование процессов возникновения
и функционирования культур в этнических
сообществах весьма затруднительно, а
зачастую просто невозможно, поскольку
история их может уходить в глубь веков,
мы можем изучать аналогичные проблемы
групп и организаций, имеющих вполне обозримую
историю. Процесс формирования культуры в
известном смысле идентичен процессу
создания самой группы, поскольку «сущность»
группы, характерные для ее участников
образ мысли, взгляды, чувства и ценности,
являющиеся следствием коллективного
опыта и коллективного обучения, выражаются
в системе принятых группой представлений,
которые я и называю культурой данной
группы. Вне группы культура не
существует, если же некая совокупность
людей не обладает определенным набором
коллективных представлений или минимальным уровнем культуры ,
то мы, соответственно, не можем говорить
о ней как о группе. Итак, развитие группы
и формирование культуры являются внутренне
взаимосвязанными процессами, причем
оба этих процесса считаются следствием
определенных действий лидеров и коллективного
опыта группы. Соответственно нам необходимо
понять, как индивидуальные намерения
основоположников, лидеров или соучредителей
новой группы, или организации, их собственное
видение ситуации, их представления и
ценности обращаются в принятый целой
группой и коллективно одобряемый набор
положений, передающихся новым членам
как основа «правильного понимания ситуации».
Помимо прочего нам необходимо понять
и то, какие «параметры и пределы» обдумываются
лидерами в ходе создания групп и управления
ими. Культуру организации можно
рассматривать как производную двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее
создал; 2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно
зависит от подбора работников,
действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников – выявить и принять
в организацию людей со знаниями и навыками
успешного выполнения соответствующей
работы. Окончательный выбор кандидата
определяется субъективной оценкой того,
кто принимает решение, насколько данный
кандидат будет отвечать требованиям
организации. Эта субъективная оценка
часто предопределяется культурой ,
существующей в организации. Действия
высших руководителей оказывают значительное
влияние на организационную культуру .
Их поведение и провозглашаемая ими стратегия
организации устанавливают некие нормы,
которые затем воспринимаются всей организацией.
Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя,
являются:
пружинистая спортивная походка, опрятный
внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности,
дружелюбное отношение к каждому работнику,
постоянно хорошее настроение, искренняя
посильная помощь работнику в семейных
делах, положительный имидж руководителя
во внешней среде. Социализация представляет
собой процесс адаптации новых членов
в организации, процесс восприятия ее
культуры. Нередко организационная культура может
служить более важным фактором предвидения
поведения организации, чем ее объективные
характеристики. Организация заинтересована
в восприятии культуры каждым ее сотрудником.
Социализация наиболее очевидна при поступлении
на работу нового сотрудника, когда его
информируют о том, как обстоят дела в
организации, каковы принятые в ней правила
и традиции. В некоторых случаях предлагается
формальная программа обучения с тем,
чтобы работники организации изучали
ее культуру. В дополнение к очевидной
ориентации и программам обучения культура
передается работникам и другими способами.
Самые эффективные – это информация, традиции,
символы и язык. Информация содержит описание
событий, связанных с образованием организации;
ключевых решений, которые определяют
стратегию организации в будущем; высшего
звена управления. Она позволяет соизмерять
прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение
текущей практической деятельности организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций
является средством для передачи культуры,
так как с традициями связаны главные
ценности организации.
Символы. Дизайн и планировка территории
и зданий, мебели, стиль руководства, одежда
являются материальными символами, которые
передаются работникам. Важна и степень
равноправия в организации, обеспечиваемая
высшим менеджментом, виды и типы поведения
(т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность,
участие, индивидуализм, социальность),
которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения
используют язык как способ идентификации
членов организации с ее культурой или
субкультурой. Изучая его, члены организации
свидетельствуют о своем принятии этой
культуры и таким путем помогают ее сохранять.
Принятая в организации терминология
действует как общий знаменатель, который
объединяет членов организации на основе
признанной культуры или субкультуры.
Методы поддержания организационной культуры . Если организационная культура может
быть сформирована, то должны существовать
и методы ее поддержания и укрепления.
По сути дела, следует говорить о том, какой
должна быть философия и практика управления,
и на что следует обратить внимание руководству
для поддержания желательной оргкультуры.
Здесь можно выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю
следует начать с себя. Давно доказано,
что люди лучше всего усваивают новые
для себя образцы поведения через подражание.
Руководитель должен стать этой ролевой
моделью, показывая пример такого отношения
к делу, такого поведения, которые предполагается
закрепить и развить у подчиненных. Заявления,
призывы, декларации руководства. Нельзя
забывать, что для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только
к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: «Мы должны стать первыми!»,
«Высочайшее качество - это залог нашей
победы над конкурентами», «В нашей организации
работают лучшие специалисты!», «Этот
год станет переломным для нашей компании».
Реакция руководства на поведение работников
в критических ситуациях. Культивируемое
в организации отношение к людям, к их
ошибкам особенно ярко проявляется в критических
ситуациях. Это хорошо иллюстрируется
на примере работника, ошибка которого
обошлась компании в миллионы долларов.
Будучи приглашенным к руководству, он
заранее написал заявление об увольнении.
Каково же было его изумление, когда ему
было предложено новое ответственное
направление работы. «Ваше обучение обошлось
нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались
такими работниками», - услышал он от президента
компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации
персонала призвано не только передавать
работникам необходимые знания и развивать
у них профессиональные навыки. Обучение
является важнейшим инструментом пропаганды
и закрепления желательного отношения
к делу, к организации и разъяснения того,
какое поведение организация ожидает
от своих работников, какое поведение
будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Критерии, лежащие в основе назначений
и продвижений по службе. Если руководство
при назначениях, продвижении работников
придерживается критериев, идущих вразрез
с культивируемой, развиваемой организационной культурой ,
то не стоит удивляться, если она будет
встречать все меньшую и меньшую поддержку
со стороны персонала. Система стимулирования. Принципы
построения системы стимулирования и
ее основная направленность должны поддерживать
именно то поведение, именно то отношение
к делу, те нормы поведения и рабочие результаты,
в которых находит наиболее полное выражение
содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством
оргкультуры. Непоследовательность и
расхождение слова и дела здесь недопустимо,
поскольку даже однократное нарушение
установленных принципов стимулирования
сразу вызовет резкое падение доверия
к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников
мы хотим видеть в организации: профессионалов,
обладающих необходимыми знаниями и опытом,
или же для нас не меньшее значение имеет
способность нового работника принять
ценности и нормы поведения, уже сложившиеся
в организации и составляющие ядро ее организационной культуры ?
Поддержание оргкультуры в процессе реализации
основных управленческих функций. Об этом
уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть,
что формирование и поддержание оргкультуры
- это не только система «воспитательных»
мер, но одновременно и отражение философии
и практики управления. Организационные
ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем
понятно, что организационная культура закрепляется
и транслируется в ритуалах, традициях
и порядках, действующих в организации.
Но особое внимание здесь следует обратить
на опасность даже разовых отступлений
от заведенного порядка. К примеру, если
вдруг по каким-то причинам руководство
один, другой раз не смогло провести ежемесячное
подведение итогов работы с поздравлением
и награждением лучших работников, то
это не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность
руководства разделять декларируемые
ценности, что, естественно, снижает энтузиазм
и желание «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт
лучших организаций показывает, что широкое
внедрение корпоративной символики (в
упаковке готовой продукции, в рекламных
материалах, в оформлении предприятия,
рабочей одежде, сувенирной продукции)
положительно отражается на отношении
персонала к компании, повышает приверженность
работников своей организации и чувство
гордости за свою организацию. Ошибки
при формировании организационной культуры . Поскольку организационная культура является
относительно новой областью как для практиков,
так и для теоретиков, то компании, которые
пытаются изменить свою культуру, неизбежно
делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен
ряд широко распространенных ошибок, с
которыми нам приходилось сталкиваться,
работая с российскими организациями.
Отсутствие событий. Персонал организации
слышит о первом шаге по изменению компании,
а затем ничего не происходит.
Работа на словах. На словах люди очень
быстро признают изменения. Быстро вводятся
в оборот новые слова, типа «Служба качества»
или «Забота о клиенте - наш приоритет»,
но на деле все остается по-прежнему.
Угодить начальству. Определенные действия
предпринимаются только потому, что так
требует высшее руководство. Как только
внимание руководства переключается на
другие вещи, усилия в этом направлении
прекращаются. Недоверие возникает тогда,
когда люди в организации слышат много
разговоров о культурных переменах, но
не верят им из-за того, что слова руководителей
слишком часто расходятся с их делами.
Недоверие - вина не маловеров. Все действия
руководства должны поддерживать данные
обещания и сделанные заявления.
Блицкриг. Большинство руководителей
не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи,
быстрых позитивных эффектов. Большинство
руководителей считает, что изменение
культуры - это относительно простое дело.
Если им говорят, что это потребует много
времени, денег и усилий, чтобы получить
хоть какую-то отдачу, они не верят этому.
И если даже и говорят, что верят, то все
равно требуют немедленной отдачи. Процесс
без продукта. Много слов, совещаний, много
заданий, которые невозможно выполнить.
Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения,
за которыми не следует никаких действий.
Продукт без процесса. Плакаты и призывы,
висящие по организации, за которыми не
следует действий. Изменения в культуре
организации могут происходить, и на практике
действительно совершаются в зависимости
от стадии, на которой находится организация.
Например, когда культура в стадии роста,
способы манипулирования механизмами
внедрения, одновременно являются способами
изменения всей культуры. Это: внимание,
контроль и вознаграждение со стороны
лидеров; роли лидеров в качестве образцов
для подражания; то, как они распределяют
ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют
людей; какова организационная структура
и процессы ее создания и т. д. Однако стоит
организации накопить достаточную историю
успешного развития и тем самым перейти
в стадию зрелости, как такие манипуляции
становятся недостаточными или производят
лишь поверхностный эффект. Оказывается,
что для изменения глубоко укоренившихся
представлений требуется гораздо больше
усилий и времени. Далее обзор стадий
эволюции, через которые проходит большинство
организаций в своем развитии, и детально
проанализирую динамику изменения культуры
на каждой из них. Соответственно, будут
рассмотрены механизмы преобразований,
а также роль лидера как менеджера изменений
культурных представлений в нужных направлениях.
Динамика изменений. Фундаментальные преставления,
лежащие в основе любого изменения в человеческой
системе, могут быть взяты из работы Курта
Левина и дополнены исследованиями Э. Шейна
в области навязывания убеждений, профессионального
образования, динамики групп и развития
менеджмент. Любая человеческая система
направлена на поддержание равновесия
и стремится максимизировать свою независимость
от среды. Выживание, приспособление, рост
- все это требует сохранения целостности
системы, несмотря на перемены в среде,
постоянно нарушающие равновесие. Функция
когнитивных структур, таких как: концепции,
установки, ценности и представления,
состоит в упорядочении множества раздражителей
среды, в их осмыслении и, таким образом,
в возникновении у человека ощущения стабильности
и предсказуемости событий. Выполняет
эту стабилизирующую и смыслообразующую
функцию набор общих представлений, вырабатывающийся
в группах и организациях с течением времени.
Развитие культуры, таким образом, является
одним из способов, посредством которых
группа или организация сохраняет свою
целостность и автономию, дифференцирует
себя от среды и других групп и обретает
индивидуальность. «Размораживание». Если
в какой-либо части базовой структуры
происходят более-менее существенные
изменения, которые нельзя назвать незначительными,
инкрементальными, тогда система, в первую
очередь, должна переживать состояние
дисбаланса, которое активизирует процесс
приспособления, направленный на нечто
большее, чем простое укрепление уже существующих
представлений. Возникновение такого
дисбаланса, вывод системы из равновесия
Левин назвал «размораживанием», или образованием
мотивации к изменению. В своих исследованиях
я обнаружил, что размораживание неизбежно
состоит из трех совершенно разных процессов,
и, чтобы в системе появилась мотивация
к изменению, каждый из них должен в какой-то
мере произойти: (1) достаточное количество
противоречащих сложившемуся порядку
вещей данных, что приводит к серьезному
дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих
данных с важными целями и идеями, что
вызывает беспокойство и/или чувство вины;
и (3) достаточная психологическая безопасность,
т. е. наличие возможности решить проблему
без потери индивидуальности или целостности,
что позволяет членам организации согласиться
с противоречащими данными, а не отрицать
их, защищаясь.
Противоречащие данные - это любая информация,
показывающая организации, что часть ее
целей не достигается или что некоторые
ее процессы не дают ожидаемого результата.
Объем продаж снижается, число жалоб от
покупателей растет, возврат бракованных
товаров учащается, менеджеры и работники
увольняются активнее обычного, сотрудники
все чаще не выходят на работу по болезни
или иным причинам и т. п. Чаще всего эта
информация носит всего лишь симптоматичный
характер; она, скорее всего, не сообщает
организации, чем может быть вызвана проблема,
но, указывая на существование проблемы,
нарушает равновесие. Члены организации
от этого испытывают дискомфорт. Само
по себе такое противоречие еще не вызывает
мотивации к изменению, потому что члены
организации могут посчитать информацию
малозначимой в деле достижения основных
целей или реализации идей. Другими словами,
если неожиданно возрастает текучесть
кадров, лидеры могут сказать; «Уходят
только плохие работники, они нам в любом
случае не нужны». Или, если уменьшаются
объемы продаж, реакция может быть такой:
«Это всего лишь результат небольшого
спада в экономике». Беспокойство или
чувство вины возникают в организации
только в том случае, если противоречащая
информация связана с важными целями или
идеями и отрицать сознательно эту связь
невозможно, даже если информация имеет
угрожающий оттенок. Однако тревогу и
вину тоже можно подавить, поэтому, если
информация оказывается достаточно противоречащей,
этого все еще недостаточно для мотивации
к изменению, если при этом возникает угроза
для самого ощущения индивидуальности
или целостности человека или группы.
В этом случае весьма распространена ситуация,
когда противоречащие данные существуют
достаточно долго, но из-за недостаточной
психологической безопасности организация
избегает чувств беспокойства или вины,
опровергая достоверность или даже отрицая
существование подобной информации. Сущность
психологической безопасности, таким
образом, состоит в том, что мы можем согласиться
с необходимостью изменения, если это
не грозит нам ощущением утраты целостности
или индивидуальности. Если предстоящее
изменение представляет для меня опасность,
я буду отрицать полученные данные и потребность
в преобразовании. И только в том случае,
если я чувствую, что в процессе изменения
или узнавания чего-то нового смогу сохранить
свою индивидуальность или целостность,
я смогу и размышлять об этом.
5 Роль организационной
культуры в эффективной деятельности
фирмы
Роль организационной культуры
в деятельности организации состоит
в том, что она выступает средством
аккумуляции, хранения и передачи человеческого
опыта. Эта роль реализуется через ряд
функций:
- образовательно-воспитательная — индивид
превращается в человека, личность по
мере социализации, т.е. освоения им знаний,
языка, символов, ценностей, норм, обычаев,
традиций своего народа, группы, семьи
и организации;
- интегративная — объединяет людей, сплачивает,
интегрирует их, обеспечивая целостность
организации. Если они противопоставляются
другим, то неизбежен конфликт.
- регулирующая — выступает как система
норм и запросов человека в организации.
Нарушение их чревато санкциями со стороны
руководства или коллектива в зависимости
от того, какие рмы нарушаются: формальные
или неформальные. Для раскрытия роли
организационной культуры в повышении
эффективности производства необходимо
определиться с инструментами ее (культуры)
диагностики. Важнейшей задачей диагностики
является измерение и перевод качественных
характеристик организационной культуры
в количественные. Осуществляя этот процесс,
исследователь не должен забывать следующее. Системная
позиция заключается в том, что качественно
управлять можно только тем, что поддается
количественному измерению. Однако в случае
с организационной культурой это правило
должно модифицироваться: организационную
культуру можно и нужно измерять при помощи
количественных параметров, но при принятии
управленческих решений воспринимать
полученную информацию факультативно.
Управление организационной культурой
— это как раз тот случай, когда руководитель
должен опираться преимущественно на
собственную интуицию и мнение экспертов,
ведь недаром считается, что управление
— «это еще и внутреннее чутье, проницательность,
действия по наитию, мечты и немного волшебства». Во-вторых,
на сегодняшний день существует много
методик количественного измерения организационной
культуры. Главная проблематика здесь
заключается в том, что акцентируя свое
внимание на каком-нибудь одном уровне
проявления культуры (уровень ценностей
отдельных работников или, например, уровень
культуры национальной предпринимательской
системы), мы вынуждены игнорировать или
упрощать анализ других уровней. В связи
с этим использование той или иной методики
становится зависимой переменной от конечных
целей исследования, а также ситуационных
компонент. Кроме того, рассмотренные
выше методики не только не исключают
друг друга, но и конструктивно дополняют.
Таким образом, возможно одновременное
использование нескольких методик. В-третьих,
в современных условиях развития бизнеса
необходимо использование тех методик,
которые наиболее полно отвечают требованиям
изучения организационной культуры в
условиях турбулентного окружения. По
мнению К. Камерона и Р. Куинна, подход
к диагностике организационной культуры
должен обладать следующими качествами:
– практическая ориентация — необходимо
охватывать те ключевые изменения культуры,
которые определены как ответственные
за различия в успехе организации;
– своевременность — процесс диагностики
и построения стратегии изменений должен
осуществляться в разумное по продолжительности
время;
– количественные и качественные оценки
— процесс должен полагаться на количественную
оценку ключевых измерений культуры, так
же, как на качественные методы;
– широта вовлечения — этапы процесса
должны позволять привлекать к работе
любого члена организации, но особенно
тех, кто несет ответственность за установление
направлений деятельности, поддерживает
формирование ценностей и руководит фундаментальными
изменениями;
– доступность менеджменту — процесс
диагностики может быть задействован
и реализован собственной командой организации;
– обоснованность — основа, на которой
строится диагностика, должна поддерживаться
обширным эмпирическим материалом и производимыми
на его базе измерениями, которые, в свою
очередь, строятся на достойном доверия
научном фундаменте. В течение последних
десятилетий было предложено большое
количество подходов, предлагающих различные
методики диагностики параметров организационной
культуры. Эти подходы имеют междисциплинарную
природу, т.к. предлагались психологами,
социологами, антропологами и экономистами.
Огромной популярностью в России и за
рубежом пользуется методика диагностики
организационной культуры, предложенная
К. Камероном и Р. Куинном — «Инструмент
оценки организационной культуры» (OCAI).
Авторами выделяются четыре типа организационных
культур, основывающихся на конкурирующих
(взаимоисключающих) ценностях: клановой,
иерархической (бюрократической), рыночной
и адхократической. По данной методике
существуют два главных измерения, по
которым рассматривающиеся индикаторы
попадают в одну из четырех главных групп.
Одно измерение отделяет критерии эффективности
организации, подчеркивающих гибкость,
дискретность и динамизм, от критериев,
акцентирующих стабильность, порядок
и контроль. Континуум этого измерения
простирается от организационной многогранности
и пластичности до организационной неколебимости
и долговечности. Второе измерение отделяет
критерии эффективности, которые подчеркивают
внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство,
от критериев, ассоциируемых с внешней
ориентацией, дифференциацией и соперничеством.
Континуум этого измерения простирается
от организационной сплоченности и согласованности,
с одной стороны, до организационной разобщенности,
с другой. Оба измерения образуют четыре
группы показателей, каждая из которых
представляет собой четко различимый
набор индикаторов организационной эффективности,
определяющих, что именно люди ценят в
показателях деятельности организации,
т.е. те стержневые ценности, по которым
выносится суждение об организации. Для
определения доминирующего типа культуры,
по методологии OCAI, необходимо ответить
на шесть ключевых вопросов по 100-балльной
оценке, каждый из которых предполагает
четыре альтернативы:
1. Важнейшие характеристики:
– организация уникальна по своим особенностям;
она подобна большой семье, и люди имеют
много общего;
– организация очень динамична и проникнута
предпринимательством; люди готовы жертвовать
собой и идти на риск;
– организация ориентирована на результат;
главная забота — добиться выполнения
задания; люди ориентированы на соперничество
и достижение поставленной цели;
– организация жестко структурирована
и строго контролируется; действия людей,
как правило, определяются формальными
процедурами.
2. Общий стиль лидерства в организации:
– представляет собой пример стремления
помочь и научить;
– служит примером предпринимательства,
новаторства и склонности к риску;
– служит примером деловитости, ориентации
на результаты;
– являет собой пример координации, четкой
организации или плавного ведения дел
в русле рентабельности.
3. Управление наемными работниками. Стиль
менеджмента в организации характеризуется:
– поощрением бригадной работы, единодушием
и участием в принятии решений;
– поощрением индивидуального риска,
новаторства и самобытности;
– высокой требовательностью, жестким
стремлением к конкурентоспособности
и поощрением достижений;
– гарантией занятости, требованием подчинения,
предсказуемости и стабильности в отношениях.
4. Связующая сущность организации. Организацию
связывают воедино:
– преданность делу и взаимное доверие;
обязательность организации находится
на высоком уровне;
– приверженность новаторству и совершенствованию;
акцентируется необходимость быть на
передовых рубежах;
– стремление к достижению цели и выполнению
задач;
– формальные правила и официальная политика;
важно поддержание плавного хода деятельности
организации;
5. Стратегические цели. Организация акцентирует
внимание:
– на гуманном развитии; настойчиво поддерживаются
высокое доверие друг к другу, открытость
и соучастие;
– на обретении новых ресурсов и решении
новых проблем; ценятся апробация нового
и изыскание возможностей;
– на конкурентных действиях и достижениях;
доминирует целевое напряжение сил и стремление
к победе на рынке;
– на неизменности и стабильности; важнее
всего рентабельность, контроль и плавность
всех операций.
6. Критерии успеха. Организация определяет
успех на основе:
– развития человеческих ресурсов, бригадной
работы, увлеченности наемных работников
делом и заботой о людях;
– обладания уникальной или новейшей
продукцией; это производственный лидер
и новатор;
– победы на рынке и опережении конкурентов;
ключ к успеху — конкурентное лидерство
на рынке;
– рентабельности; успех определяют надежная
поставка, гладкие планы-графики и низкие
производственные затраты.
Модель Камерона — Куинна, несмотря на
все свои преимущества, имеет ряд недостатков.
Прежде всего, сюда необходимо отнести
игнорирование значения национальных
характеристик организационной культуры.
Кроме того, отсутствует анализ связи
между конкретными параметрами организационной
культуры и параметрами успешности организации
на рынке (прибыль, рыночная доля, успешность
бренда и т.д.). Еще одним недостатком является
то, что «предпочтительный образ» организационной
культуры определяется исходя из пожеланий
самих работников организации, которые
могут идти в разрез с реальными требованиями
организационной действительности (причин
этому может быть достаточно много: влияние
различных субкультур, плохая информированность
работников о реальном состоянии дел в
организации, оппортунизм и т.п.). Отмечается
несоответствие: в развитых странах существует
определенная планка для социально-экономических
условий, выход за которую затруднителен;
в России же разброс этих условий функционирования
организаций чрезвычайно велик. При прочих
равных условиях все четыре культуры организации
в модели Камерона — Куинна несут в себе
положительный потенциал. Применительно
к российским условиям данные культуры
приобретают другой смысл. Например, клановая
культура в модели отождествляется с крепкими,
на уровне семейных, отношениями, объединяющими
работников. Для России клан означает
узкую группу лиц, преследующих свои, подчас
корыстные интересы, в противовес интересам
всей организации. В современных условиях
развития мировой экономики необходимо
обозначить те характеристики организационной
культуры, которые будут способствовать
эффективной адаптации отечественных
фирм и всей системы российского предпринимательства
к реалиям современной экономики: современный
российский предприниматель, если он хочет
добиться наивысших вершин мирового бизнеса,
должен «думать глобально, действовать
локально». Наиболее комплексно такие
характеристики представлены в работе
ученых и бизнес-консультантов К. Фея и
Д. Денисон, которые провели количественное
исследование связи параметров организационной
культуры и эффективности функционирования
ряда иностранных компаний, работающих
на территории России (179 предприятий).
Ими использовалась диагностическая методика
«Denison Organizational Culture Survey» (DOCS), которая отражает
параметры организационной культуры,
способствующие процветанию компаний
в условиях современной конкурентной
среды. В качестве таковых были обозначены:
вовлеченность; согласованность, адаптивность
и миссия. При этом миссия и адаптивность
характеризовали внешний фокус модели
организационной культуры, а вовлеченность
и согласованность — внутренний. Показателями
эффективности стали: общая результативность,
рыночная доля, рост продаж, прибыль, удовлетворенность
персонала, качество и развитие продукта.
Введение
Организационная культура,
является составляющей организации, оказывает
сильное влияние, как на внутреннюю
жизнь организации, так и на ее
положение во внешней среде. Организационная
культура складывается из устойчивых
норм, представлений, принципов и верований
относительно того, как данная организация
должна и может реагировать на внешние
воздействия, как следует вести себя в
организации, каков смысл ее функционирования
и так далее. Необходимо отметить тот факт,
что «плохая» или «хорошая» организационная
культура есть почти у каждой организации.
Но, если она представляет собой совокупность
никому не интересных и не нужных идей,
организационная культура превращается
в ненужный довесок, который вызывает
отторжение у коллектива. Поэтому позитивное
влияние на персонал организации, его
деятельность может оказывать только
сильная культура, идейную составляющую
которой приемлет и разделяет большая
часть сотрудников организации. Если можно
говорить, что организация имеет «душу»,
то этой душой является организационная
культура любой организации, будь то коммерческое
предприятие или муниципальная служба.
Носителем организационной культуры являются
люди. Однако в организациях с устоявшейся
организационной культурой она как бы
отделяется от людей и становится фактором
организации, ее частью, оказывающей активное
воздействие на членов организации, модифицирующей
их поведение в соответствии с теми нормами
и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как организационная культура не имеет
явно выраженного проявления, то ее изучение
имеет определенную специфику. Она играет
очень важную роль в жизни организации
и должна являться предметом пристального
внимания со стороны руководства. Необходимо
отметить тот факт, что сегодня немногие
организации учитывают возможность использования
организационной культуры в качестве
одного из прогрессивных инструментов
управления действиями и поведением работников
при осуществлении ими своих обязанностей.
И главное, что не все рассмотренные аспекты
влияния организационной культуры на
персонал могут быть задействованы руководством
различных организаций. Возможность их
использования зависит от степени развития
культуры организации, которая, в свою
очередь, зависит от отрасли, в которой
функционирует компания, применяемой
технологии производства и динамичности
внешней среды. Но с переходом к рыночным
отношениям усложнились хозяйственные
связи, а также взаимосвязи участников
общественного производства, все более
острыми становятся проблемы управления
этим сложнейшим организмом, в том числе
вопросы психологии управления, необходимость
понимания причин человеческого поведения,
использования социально-психологических
методов руководства. Таким образом, обобщая
все вышеизложенное, можно сделать вывод,
что для успешного развития деятельности
предприятия, его процветания, создания
положительной атмосферы в коллективе
очень важно знать психологические методы
влияния на персонал.