Организационная культура как – метод коллективной мотивации

В реальности организационные  культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определённой степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленного существенными изменениями контактной среды.

8.  Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура – это не столько культура организации в целом, сколько культура тех лиц, которые активно реализуют миссию организации. Она определяется преимущественно личностными качествами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течении жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации её миссии и целей.

Можно выделить следующие  виды субъективистской культуры.

Культура абсолютного  лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Её  нормативно-ценностная ориентация – послушание.

Лидер – носитель той  культуры, в соответствии с которой  в организации осуществляется реальная деятельность. Следовательно, состояние  организационной культуры, её тип  и формы предопределяются его  собственной внутренней культурой и способностью правильно осуществлять в организации культурный процесс.

Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для неё характерно отсутствие чёткой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Каждый член организации в своих действиях опирается преимущественно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достояние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых ещё находится в стадии формирования.

9. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали чёткую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства.

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации  действует, исходя из коллективных интересов. Здесь централизованной фигурой  является сам коллектив, сообщество членов организации. Следует иметь  в виду, что коллективизм усиливает  некоторые черты организационной  культуры. Так самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными  являются культуры с высокой степенью коллективизма. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесённого их последователями. Её поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию  людей со знаниями и навыками успешного  выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата  определяется субъективной оценкой  того, кто принимает решение, насколько  данный кандидат будет отвечать требованиям  организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой  организации. Действия высших руководителей  оказывают значительное влияние  на организационную культуру. Их поведение  и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, процесс восприятия её культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем её объективные  характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым её сотрудником. Социализация наиболее очевидна при  поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила  и традиции. В некоторых случаях  предлагается формальная программа  обучения, с тем, чтобы работники  организации изучали её культуру.

1.6. Способы передачи  культуры.

Помимо системы ориентации и программ обучения культура передаётся работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся  традиций является средством для  передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и  зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна  и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения, которые считаются  приемлемыми.

Многие организации и  их подразделения используют язык, как способ идентификации членов организации с её культурой или  субкультурой. Изучая его, члены организации  свидетельствуют о своём принятии этой культуры и таким путём помогают её сохранять. Принятая в организации  терминология действует как общий  знаменатель, который объединяет членов организации на основе культуры или  субкультуры. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации  в будущем, и высшего звена  управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять  текущую практическую деятельность организации.

Культура организации  оказывается приемлемой для определённого  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции  государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и её идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и её формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, её возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультуры.

2. Мотивация

2.1. Определение понятия.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивирующие стимулы можно поделить на две составляющие - материальные и нематериальные.

Материальные стимулы:

• Организация бесплатных обедов внутри компании
• Организация тренингов, семинаров для повышения квалификации сотрудников. Возможность пройти переподготовку или получить второе образование.
• Абонементы в фитнес-центр, боулинг клуб, каток, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник.
• Медицинское обслуживания (страховка).
• Улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
• Оплата туристических путевок работникам и членам их семей
• Дисконтные программы на продукцию и услуги компании
• Предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров
• Безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка
• Предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона, компенсация проезда
• Дополнительные пенсионные накопления
• Предоставление сотрудникам акций компании
• Подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год)
• Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж.
• Материальная компенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Однако вполне очевидно, что без морального признания результатов труда сотруднику будет не хватать энтузиазма для достижения новых карьерных высот. В то же время поощрение не выражается только в том, чтобы «платить» и «хвалить».

Нематериальные стимулы:

• Разработка и внедрение корпоративных правил компании. На некоторых предприятиях всем новым сотрудникам  раздают своеобразные памятки о продукции - ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Нередко туда включается информация о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.
• Регулярное информирование о достижениях компании посредством  корпоративной газеты. Такое издание поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует его объединению.
• Льготы, связанные с графиком работы для отдельных категорий граждан - студентов, пенсионеров, молодых матерей, которые трудятся неполную рабочую неделю.
• Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании).
• Доска почета для отличившихся сотрудников
• Соревновательный аспект. Люди по своей природе любят соперничать друг с другом, независимо от того, заплатят ли за это больше.
• Повышение статуса без фактического повышения в должности, что идеально подходит для представителей творческих профессий.
• Стена славы.
• Развитие у сотрудников навыков, которые они сами ценят в себе. 
• Доверие сотрудникам - делегирование полномочий.

Известно, что большинство сотрудников не будет делать нечто позитивное для компании, если это:

• не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы;
• не отражается в оцененности окружающими;
• не повышает его профессиональный уровень;
• не способствует повышению его самооценки.

2.2. Теории мотивации.

Существует множество школ и  теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболее актуальными  и перспективными, по мнению большинства  специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы.

Экономический подход к мотивации  заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в  компании только лишь с помощью материального  стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального  благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе  уже перестает играть одну из главных  ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для  состоявшихся профессионалов имеет  не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание  значимости результатов их трудовой деятельности.

Социальный подход базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда.

Психологический подход исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и  стремлений личности к реализации своих  потенциальных возможностей.

Социальный и психологический  аспекты мотивации работников очень  тесно связаны между собой, поэтому  имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура.

Но далеко не во всех компаниях  уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выбор инструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь и зависят  они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где  продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характерна классическая вертикальная структура управления. Процедуры  давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация включает только стандартные наборы — социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное — координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Другой тип компаний – турбулентные, где изменения происходят практически  ежедневно. Старые знания у них могут  даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».