Эволюция взглядов на организацию

     «Дерево целей» ООО «НеоДекор» представлено на рисунке 2.2. 

     Метод «дерева целей» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей проблем, направлений. «Дерево целей» тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня /13/.

     На  основе «дерева целей» предприятия, можно сделать следующие выводы:

     - главной целью предприятия является  получение прибыли за счет увеличения объемов производства, а также обеспечения оптимальной рентабельности предприятия в целом и отдельных товарных групп;

     - первоочередной целью первого  порядка, которая ведет к достижению  главной цели предприятия, является  повышение конкурентоспособности предприятия. Для повышения конкурентоспособности предприятия необходима реализация целей второго порядка;

     - цели второго порядка включают: увеличение объемов производства  продукции, работу с кадрами  предприятия, организацию маркетинга на предприятии.

     Все цели, поставленные перед ООО «НеоДекор» достаточно достижимы. То есть, все цели реалистичны и могут быть достигнуты в процессе деятельности, но для их достижения необходимо приложить усилия, то есть, необходимо разработать стратегию, которая приведет к выполнению целей. 

2.4. Основные экономические показатели деятельности предприятия 

     Компания ООО «НеоДекор» пользуется репутацией надежной, стабильной организации с высококвалифицированными специалистами.

     На  сегодняшний день это успешная и постоянно растущая компания, серьезный, квалифицированный поставщик и дистрибьютор широкого спектра мягкой мебели.

     Доказательством перспективности данной компании служит постоянное улучшение ее финансово-экономического состояния (табл.3). 

  Таблица 3

Динамика  финансово-экономического состояния  предприятия 

ООО «НеоДекор» за 2007-2009 гг.

Показатель	2007	2008	2009
Выручка от оказания услуг (без НДС и обязательных платежей), тыс. руб.	215533	248113	261688
Себестоимость оказанных работ, услуг, тыс. руб.	114433	137021	146404
Валовая прибыль, тыс. руб.	101100	111092	115284
Рентабельность, %	88,35%	81,08%	78,74%
Внереализационные доходы, тыс. руб.	4600	6400	7800
Внереализационные расходы, тыс. руб.	3500	4200	6000

 

     Из  таблицы видно, что предприятие  находится в стабильном состоянии. Выручка увеличивается, себестоимость оказываемых услуг также растет, но меньшими темпами. В результате этого валовая прибыль существенно увеличилась, рентабельность услуг также возросла /14/.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАКОНА СИНЕРГИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «НеоДекор»

    3.1. Признаки достижения синергии в  организации

     Каждая  организация базируется на неких  составляющих ее элементах. Каждый элемент  имеет свой потенциал, свои функции  и возможности. Задача менеджера  состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

     Активность  отдельных элементов при совместной деятельности дает большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих.

     Результат усилий по формированию синергетических  эффектов обычно описывают 3-мя переменными:

     1)Увеличение  прибыли

     2)Снижение оперативных расходов (издержек)

     3)Снижение  потребности в инвестициях (за  счет внутреннего эффекта)

     Данный  вид синергии возникает в результате расширения масштаба деловых операций.

     Например, менеджеры прекрасно знают, какой  «букет» преимуществ получается, когда компания предлагает своим потребителям не только сам товар, но комплекс дополнительных услуг (доставка, послепродажное обслуживание, красивая упаковка и т.д.).

     Получить  максимальную эффективность бизнеса, используя эффект синергии можно  и с помощью расширения номенклатуры выпускаемой продукции. Идея заключается в том, чтобы объединить отдельные производства в общую систему. Это позволяет улучшить исходные показатели эффективности за счет дополнительной экономии от масштаба производства.

     Именно  эффект масштаба учитывается при принятии решения о выходе на новые рынки с новой продукцией и встраивании в существующую производственную систему новых элементов, позволяющих реализовать задуманное.

     На  определенном этапе возможно увеличение потерь за счет рассредоточения управленческого внимания менеджеров.

     После увеличения масштаба производства может  резко снизиться эффективность  продаж других продуктов на других сегментах. (это происходит, если маркетинговые  службы не наращивают объем знаний в отношении новых сегментов рынка и не изыскивают новые ресурсы и новых специалистов для продвижения этой продукции. Возникает парадокс. Затраты не растут, а потери увеличиваются.)

     Законы  синергии действуют в тех организациях, где существует команда единомышленников, обладающих приверженностью к организации, нацеленных на общий успех.

     Только  менеджер-интегратор способен по крупицам создать целостную ориентацию целевой  деятельности компании. Здесь важно  не торопясь, шаг за шагом, используя  все способности и талант организатора, знания по управлению данным процессом донести до каждого участника важность деятельности каждого для общего результата.

    Признаки  достижения синергии в организации:

    а) хорошее настроение в коллективе;

    б) снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

    в) поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; 
       г) сокращение технологического цикла;

    д) использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в  личном пользовании;

    е) частичный отказ от услуг сторонних  организаций; 
       ж) рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; 
       з) усиление интереса работников к повышению профессионального образования; 
и) активное приобретение акций своей компании;

    к) выработка и поддержка традиций организации;

    л) усиление технологической и организационной дисциплины;

    м) усиление лояльности к своей организации  и непосредственному руководству; 
        н) сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг); 
о) уменьшение усталости работников;

    п) устойчивость организации к небольшим  внешним возмущающим воздействиям; благотворительная деятельность, постоянный спрос на продукцию, выполнение бизнес-плана.

    Руководитель  должен формировать технологическую  систему своей организации, которая  основана на:

    а) однородности используемых видов сырья, материалов, технологий; 
       б) интеграции и кооперации производства;

    в) использовании передовой технологии (ноу-хау), создании ассоциаций в рамках единого технологического процесса, например, перерабатывающие организации  вблизи месторождения сырья.

    /13, с.54/.

    3.2.Пример отрицательной синергии на примере ООО «НеоДекор»

         В организации существуют два отдела, работа которых тесно взаимосвязана. В отделе проектирования трудятся технологи – специалисты, осуществляющие подбор технологического оборудования по потребностям клиента, проектирующие расстановку и подключение данного оборудования.

           В отделе монтажа и обслуживания работают монтажники, осуществляющие сборку, подключение и сервисное обслуживание технологического оборудования непосредственно на объектах у клиентов.

          Специалисты в обоих отделах работают высококвалифицированные, получают достойную заработную плату, которая поставлена в зависимость от количества и качества их работы. И технологи, и монтажники часто работают сверхурочно, им нравится их работа.

            По рабочим вопросам сотрудники названных отделов взаимодействуют либо непосредственно друг с другом, либо через руководителей отделов. Руководитель отдела проектирования является таким же технологом, как и остальные работники данного отдела, чуть более квалифицированным и дольше других работающим в ООО «НеоДекор».       Отделом он руководит весьма формально, т.е. ставит свою подпись на заявлениях работников отдела, помогает своим подчиненным в каком-либо сложном проекте, доносит до них информацию от руководства организации и, в общем-то, всё.

         Начальник отдела монтажа действительно руководит своими подчиненными, которые его беспрекословно слушаются, и он полностью выполняет все функции руководителя.

         При возникновении особо спорных ситуаций, руководители названных отделов обращаются за решением к техническому директору, который быстро принимает решения, иногда не до конца разобравшись в ситуации. Монтажники постоянно ругаются с технологами, технологи – с монтажниками. То монтажникам технически сложно поставить и подключить оборудования по проекту, начерченному технологами; они говорят, что сделать это немного по-другому было бы легче, а затрат на материалы и времени потребовалось бы меньше. Но проект уже начерчен, согласован с клиентом и утвержден, и внесение изменений – слишком долгое и дорогое занятие. То монтажники самовольно упростят схему подключения, вследствие чего у технологов «не идет» следующий проект на этом же объекте.

          Спорные ситуации возникают постоянно, вследствие чего идет либо пересчет проекта, либо конфликтные ситуации с клиентами и между отделами, либо большие временные затраты сотрудников обоих отделов.

Все это очень  неблагоприятно отражается на рабочем  настроении в коллективе, доходах  организации и работников, на имидже организации в глазах клиентов. Ведь те клиенты, которые столкнулись с затягиванием сроков работ или необходимостью дополнительных расходов в связи с переделкой проекта либо работ, не стремятся следующий проект заказать именно в этой организации. Высококвалифицированные сотрудники обоих отделов, вместо того, чтобы тратить время и энергию на новые и новые проекты, вынуждены решать постоянные разногласия, что само по себе отнимает много душевных и физических сил. Люди с нежеланием приходят каждый день на работу, их заработная плата меньше, чем могла бы быть, т. к. она строго зависит от количества и качества произведенных работ.

         Это пример отрицательной синергии в организации. Потенциал ООО «НеоДекор» при такой организации работ более чем в 2 раза ниже той суммы потенциалов, в которую входят профессиональные сотрудники, высококачественное оборудование, передовые технологии, организация работ и управление деятельностью. При такой организации работ и управлении деятельностью сотрудников потенциал компании будет всегда низким. Ситуацию можно исправить путем принятия нескольких документов, чётко регламентирующих взаимодействие отдела проектирования и отдела монтажа. Например, прописать в данном документе необходимость согласования каждого чертежа в процессе проектирования с отделом монтажа, что вызовет небольшие затраты времени в процессе проектирования, но позволит сэкономить:  

· массу времени  в процессе реализации проекта,

· материальные средства, затрачиваемые на покупку  дополнительного оборудования и запчастей в процессе реализации и изменения проекта,

· душевные и  эмоциональные силы работников обоих  отделов.

           Таким образом, правильная организация и управление проектными и монтажными работами позволит повысить потенциал компании в несколько раз, проекты будут выполняться быстрее, с меньшими финансовыми затратами. А скорость и четкость выполнения работ будут оценены клиентами, что в свою очередь положительно скажется на деловой репутации и финансовом положении ООО «НеоДекор». 

3.2.Пример положительной синергии на примере ООО «НеоДекор»