Эффективность организационных изменений

     Благодаря этому компания может производить  продукцию наиболее эффективно и  лучшего качества. Рабочих мотивируют выполнять широкий диапазон работ  и идентифицировать себя с конечным продуктом. Межфункциональные бригады  дают возможность рабочим легко  общаться друг с другом, от них требуются хорошие коммуникативные способности.

     Межфункциональные бригады хороши не только в сфере  производства. Многие фирмы сферы  услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли  подход к созданию межфункциональных бригад как способ улучшения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо обучать персонал и привлекать сотрудников, обладающих коммуникативными навыками, умеющих договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов и несогласий. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование бригад должно вписываться в культуру организации.

     При любых изменениях в технологии важно помнить, что технология должна согласовываться с другими аспектами организации. Например, внедрение передовой технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должна последовать коррекция в организационном дизайне, структуре и культуре [13, с. 9-13].

     1.3 Стадии изменений. Принципы управления изменениями

     Эффективность управления изменениями значительно  повышается в случае, когда изменения  рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии:

     1. «Размораживание». Предполагает отказ  от устаревших концепций и  освоение новых. Нередко этот  шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам.  Менеджеры, внимание которых сконцентрировано  только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

     2. Проведение изменений - стадия, в  рамках которой происходят апробация  новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они могли осуществить запланированные преобразования.

     3. «Замораживание». Предполагает интеграцию  новых образцов действий в  практику, когда они принимаются  не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную  деятельность работников. Данная  стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.[13, с. 13-14]

     Дж. П. Коттер, известный специалист в  области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений, получившую в последнее время широкое распространение [10, с. 24]:

     1. внушение людям уверенности в необходимости перемен;

     2. формирование команды реформаторов;

     3. видение перспектив и определение стратегии;

     4. пропаганда новой концепции будущего;

     5. создание условий для широкого участия сотрудников в     преобразованиях; 

     6. получение быстрых результатов;

     7. закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

     8. укоренение изменений в корпоративной культуре.

     Первые 4 стадии перемен нужны, чтобы расшатать  старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах 5 - 7 вводятся активные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

     Выделяют  следующие основные принципы управления изменениями:

     1. Осуществлять только необходимые  и полезные изменения.

     2. Быть готовыми к постоянным  изменениям, овладению новыми навыками.

     3. Проводить эволюционные преобразования.

     4. Вырабатывать адекватные стратегии  для противодействия каждому  источнику сопротивления.

     5. Вовлекать в процесс осуществления  перемен всех сотрудников, что  позволит снизить сопротивление.

     6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

     7. Рассматривать процесс изменения  организации как долгосрочный, уделять  особое внимание стадиям «размораживания»  и «замораживания».

     8. Идентифицировать проблемы, которые  не удалось устранить в процессе  изменений.

     Указанные принципы ставят на первый план умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен.

     Как пишет Д. Смит в своей работе «Бремя изменений», достижение успеха предполагает признание менеджерами своего естественного  сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения самих себя и окружающих людей.

     Согласно  Д. Смиту основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении  возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых  навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей эффективности деятельности.

     Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость  корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления [13, с. 15]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

     2.1 Понятие эффективности. Эффективность изменений в компании

     Прежде  чему перейти к анализу эффективности  организационных изменений следует  дать определение самому понятию  «эффективность». Как отмечает В. А. Антропов, эффективность в общем  виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, содержание категории «эффективность» может быть определено из содержания "цели" протекания процесса.

     Рассмотрим  понятие «эффективность» как  экономическую категорию. В. В. Ковалев  определяет ее как относительный  показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта.

     В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

                                                       EFF = EF / RC,                                               (1)

где EF - величина полученного экономического эффекта;

      RC - величина ресурсов или затрат.

     Суть  эффективности, как экономической  категории, наверное, наиболее точно  определяет В. В. Ковалев, как «выражение производственных отношений между  участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда». Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционировании организации является ее устойчивость.

     С общественной точки зрения эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при  использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия [12, с. 428].

     Известно  немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

     Таким образом, рассмотрение эффективности  с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях:

     1. достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации;

     2. производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности.[11, с. 428]

     Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах  деятельности организации. Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики - правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и, в конечном счете, ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию. Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.