Эффективная организация

Менее эффективные организации  побуждают руководителей:

• разбить общие действия на простые составные части или задания;
• разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;
• нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;
• обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;
• осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;
• использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным организациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов.

10

Эффективные менеджеры побуждают  членов группы к участию во всех аспектах работы, включая разработку бюджетов, контроль над издержками и усовершенствование организации  труда. В эффективных организациях процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей  и подчиненных по всем вопросам. Работники свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов. Работники  лояльны к своей организации. Точная и оперативная производственная информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и  горизонтально. Процесс принятия решения  децентрализован и происходит на всех уровнях управления. 
           Р.Лайкерт считал, что эффективность групп в организации обусловлена так называемым принципом поддерживающих отношений. Индивиды высоко оценивают положительную реакцию на свои действия людей, мнение которых они воспринимают как значимое, что помогает определять и поддерживать самооценку. Осуществляемые взаимодействия и складывающиеся между сотрудниками организации отношения поддерживают чувство самоценности индивидов. 
Поскольку большую часть рабочего времени сотрудники организаций проводят в группах, то именно группы в организации становятся источником поддерживающих отношений и, соответственно, ключом к успешности компании. Таким организациям удается сформировать высокоэффективную социальную систему взаимодействий и взаимного влияния.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы:

• рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые

 

11

имеют относительно более  низкую цену производства при одинаковой технологии;

• тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации;
• повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность;
• повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности;
• усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды  оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».

12

В организации «Системы-4»  группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Р.Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникацнонных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре системы руководства.

В системе 1 все организационные  решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

    Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных

 

13

определенного доверия: часть  решений делегируется вниз, но принимаются  они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а 

наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации  работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти  противостоит формальной.

    В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

    Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

 

14

Руководители системы 4 соответствуют  руководителям, поощряющим участие  работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям  системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Большая часть лидеров  создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимаются крупными организациями с разветвленной структурой, менеджер должен считаться с тем, что пройдет не менее года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изменений, но еще больше времени потребуется для получения осязаемых результатов. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать организационную структуру 4-го типа, ибо для этого необходимо время. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно долгого времени доверие и энтузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты исследований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о том, что затраты времени и энергии на переход организации от 1-го типа или 2-го к 4-му типу полностью оправдываются.

4-й тип и эффективность  организации. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала. В результате организация имеет меньшие объемы продаж, более высокие торговые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организационная структура 4-го типа с ее акцентом на взаимоотношения, групповое принятие решений и контроль, с

 

15

постановкой целей более  высокого порядка добивается больших  объемов продаж, высокой заработной платы при значительно меньших издержках.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

Модель эффективной  организации Р.Лайкерта

 

Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.

К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации  — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятий решений, уровень доверительности  к руководству, лояльность, способы  стимулирования и мотивации деятельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые  переменные выражают конечный результат  усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими  факторами можно представить  в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих  определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно  воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать  влияние на них через изменение  причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.

 

17

Негативные последствия  нарушения подобных принципов в  производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой  повысить производительность или выполнить  план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные  факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий  труда, решении жилищной проблемы, подборе  квалифицированных кадров (причинные  переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает  личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть  кадров, число несчастных случаев, возрастет  абсентеизм (отсутствие на рабочем  месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние  уже будут отражать не ухудшение  условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность  и фрустрацию работников.