Цели организации

    Трудно  точно выделить области, в которых  руководству следует определять цели. Цели должны быть установлены  для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и  выполнение которого она хочет наблюдать  и измерять.

    Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

    10

  §3. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления

    В целях развития стратегического  мышления на предприятиях, которые  руководствуются принципами стратегического  управления, плановые показатели должны быть установлены не только для организации  в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального  или обеспечивающего отдела.

    Только  когда каждый руководитель -- от исполнительного  директора до руководителя самого низшего  уровня-- отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

    Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы  увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию  к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий  пример. Допустим, что высшее руководство  диверсифицированной корпорации устанавливает  плановый объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий  год. Предположим также, что после совещания корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу -- получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор предприятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40

    11

      долл. за штуку (10 долл. прибыль  с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства -- 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела -- доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

    Такой подход к установлению плановых показателей  сверху вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность  подразделения более низких уровней  управления и их руководители. Такой  подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение  организации при определении  целей и разработке стратегии. В  общем, сначала должны быть установлены  цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более  низких уровней. Формулирование целей  и стратегии сверху вниз позволяет  ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и  задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней  управления организаций, а цели и  стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный  стратегический план действий не будет  последовательным, обобщенным или скоординированным. Установление целей снизу вверх  без управления сверху почти всегда говорит об отсутствии стратегического  руководства со стороны высшего  управленческого звена. 

    12

                        §4. Анализ целей организационных систем

    Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной  системы заложен целенаправленный характер ее функционирования.

    Развитие  методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных  проблем. Так, ведется изучение закономерностей  целеобразования в организационных  системах, его свойств, характеристик  и т.д. Разрабатываются методы и  процедуры (как правило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление  и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных  систем.

    В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены  за счет привлечения возможностей и  средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных  систем был предложен целый ряд  принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие  и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и  т.д.

    Цели  различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают  в качестве средств достижения целей  следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса  целей организационной системы  может осуществляться их декомпозиция.

    В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость  целей.

    Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку

    13

      эти цели задают лишь спектр  возможных траекторий, продвижение  по которым понимается как реализация данной цели. Он задаются в качественном виде, определяющем обще направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых нормативов.

    Формирование  целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.

    Субъективная  информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и  интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных  людей, служб и организаций. Эти  предпочтения часто систематизированы  не полностью, разрозненны. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени  и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.

    Формирование целей организации - своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание.

    Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы  управления обусловлено еще и  тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние  условия, в

    14

    существенной  мере оказывающие влияние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

    Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные  математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов  анализа. Методы анализа и моделирования  целей опираются на процедуры  декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к  частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных  оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются  в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются  в виде дерева показателей. В итоге  дерево вербально заданных целей  проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

    Построение  дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем  их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

    В свою очередь, каждая из этих целей  может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

    Один  из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде

    15

      подцелей следующего уровня таким  образом, чтобы их совокупность  полностью определяла понятие  исходной цели. Исключение хотя  бы одной подцели лишает полноты  или меняет само понятие исходной  цели.

    Представление главной цели в виде дерева целей  может оказаться неполным, так  как могут быть потеряны присущие ей свойства. Проблема полноты в  этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных  структур, например, путем превращения  дерева целей в граф более общего вида.

    Оценка  важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную  важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости.

    Многие  цели по своей природе не поддаются  формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы  одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить  общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

    Ранжирование  и нормирование целей часто осуществляется на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят  общую усредненную оценку. 
 
 
 
 

16

                                               Заключение

    Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования.

    Постановка  цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует  конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает  состояние, действующее как движущая сила. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    17

                             Список использованной литературы 

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. - М., 2008

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2006