Управление групповым поведением в организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2012 в 11:24, контрольная работа

Описание

Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как группа. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей т. е. групп. Совершенно понятно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………2
Группа—объект управления……………………………………………..3
Группа: понятие, основные черты…………………………………..3
Процесс формирования эффективной группы……………………..9
Неформальные группы и их использование в управлении организацией………………………………………………………...13
Группа—центр принятия решений……………………………………..17
Распределение ролей в группе……………………………………..17
Конформизм: соотношение «за» и «против»……………………………………………………….....21
Заключение…………………………………………………………………….26
Литература………………………………

Работа состоит из  1 файл

Министерство образования и науки Российской Федерации.docx

— 47.77 Кб (Скачать документ)

     Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность  группе может перейти в преданность  организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что  они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной компании. Цели группы могут  совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать  нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный  для некоторых организаций и  порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

     Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные  выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация  вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно  возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение  к руководству.

     Более ранние авторы считали, что знают, как  справиться с неформальной организацией,—надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом2:

     1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

     2. Выслушивать мнения членов и  лидеров неформальных групп. Развивая  эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому  руководителю надлежит знать,  кто является лидером в каждой  неформальной группе и работать  с ним, поощряя тех, кто не  мешает, а способствует достижению  целей организации. Когда неформальный  лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать мотивацию и удовлетворенность  выполняемой работой у сотрудников  формальной организации».

     3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

     4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

     5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Группа—центр  созидания.

2.1. Распределение ролей  в группе.

     Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

     Роли  в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и  «межличностные». Производственных ролей  специалисты выделяют восемь.

     Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность—уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

     Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

     Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

     Шлифовальщик  обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

     Энтузиаст—самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

     Искатель  выгод—посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

     Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

     Помощникчеловек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

     Могут иметь место также «вспомогательные»  роли (например шут).

     Считается, что коллектив будет нормально  функционировать при полном распределении  и добросовестном исполнении перечисленных  ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что  неминуемо приведет к возникновению  конфликтов.

     Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших  групп. В первичных оно до некоторой  степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются  наиболее уязвимыми и чаще всего  раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих  рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

     По  ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

     С точки зрения отношения к группе и ее нормам, выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом  для себя, часто из-за духа противоречия).

     Члены коллектива могут быть активными  или пассивными, инертными, с низкими  установками, нуждающимися в подчинении.

     Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным—на основе синтетической оценки.

     Повседневная  жизнь в коллективе подчинена  ряду законов, среди которых особо  можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального  статуса и закон компенсации  недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

     В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

     Действия, подчиненные второму закону, также  неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед  руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

     Наряду  с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными  но характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами  каких-то личных целей. Они функционируют  параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое  менеджеру необходимо учитывать  в своей работе.

     Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных  целей организации, а с другой—целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Цели эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

     Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство  из них ценит хорошие отношения  с товарищами выше благодарности  руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

2.2.  Конформизм: соотношение  «за» и «против».

     Силу  и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. conformis—подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.

     В результате формируется групповое  единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

     В основе конформизма лежит страх  испортить отношения с группой, быть отторгнутым им, подвергнуться  исключению из него—остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

     Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения  человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким  статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему  общие цели, тем он больше подчиняется  ей.

     С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению  стандартность в обычных ситуациях  и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивида в  коллективе.

     Без конформизма не может быть сплоченного  коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому  поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в  коллективе для себя место.

     Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств, и прежде всего характером межличностных  отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей  уступчивости окружающим, чем натянутые).

     На  конформизм влияет возможность принимать  самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.

     Конформизм  зависит и от размера самого коллектива—наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три «голоса».

Информация о работе Управление групповым поведением в организации