Реализация основных законов организации в ОАО Аэрофлот

Передаются авиакомпании "Россия", "Оренбургские авиалинии", "Сахалинские авиатрассы", "Кавминводыавиа", "Владивосток авиа", "Саратовские авиалинии".

Наблюдательный совет  ГК "Ростехнологии" 28 октября рассмотрит вопрос об отчуждении шести авиакомпаний, которые будут переданы "Аэрофлоту".

Федеральная антимонопольная  служба (ФАС) РФ в середине октября  одобрила ходатайства ООО "Аэрофлот-Финанс" ("дочка" "Аэрофлота") о приобретении 100% акций авиакомпании "Сахалинские авиатрассы" и 51% акций компании "Саратовские авиалинии".

Активы шести авиакомпаний оценены в 2,5 млрд рублей. Оценка стоимости авиакомпаний производилась на 31 марта 2010 года. В соответствии с этой оценкой, "Ростехнологии" смогут получить 3,61% акций ОАО "Аэрофлот".

Генеральный директор "Аэрофлота" Виталий Савельев в 2011 г. стал председателем  совета директоров авиакомпании "Россия", его заместитель по правовым и  имущественным вопросам Дмитрий  Сапрыкин также вошел в совет  директоров этой компании, а также  стал председателем совета директоров "Владивостокавиа" и "Сахалинских авиатрасс", вошел в совет директоров "Оренбургских авиалиний".

Заместитель гендиректора "Аэрофлота" по коммерции Андрей Калмыков стал председателем совета директоров компании "Саратовские авиалинии".

Вывод – максимальный результат даёт сложившийся микроклимат в коллективе.  Обучение персонала производится ежегодно, на базе компании Аэрофлот открыта своя школа, для обучения, подготовки и  переподготовки обслуживающего и управляющего персонала. Минусами является то, что авиационный парк является ещё не достаточно обновлённым, хотя шаги к изменению этой ситуации  осуществляются. 

 

2. Закон самосохранения 

Закон самосохранения - каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

 

Характеристика внешней  среды «Аэрофлот»

Фактор внешней  среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Фактор внешней  среды прямого воздействия
1. Потребители	Туристы Деловые люди (бизнесмены)	Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и -- что ничуть не легче -- доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.
2. Конкуренты	Другие компании, предлагающие воздушные перевозки	воздушное сообщение  между Россией и Германией -- крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией и другими государствами. Успех может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качества и стоимости.
Факторы косвенного воздействия
Научно-технический  прогресс	Новые самолеты, улучшение  оборудования	Научно-технический  прогресс играет огромную роль в жизни  организации.
Международные события		Несмотря на политические, экономические и социальные структурные  изменения, требования к безопасности на воздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этой области воспринимается особенно чувствительно и оценивается  критически. Российские и иностранные  средства массовой информации давали в последнее время много негативных материалов. Это, конечно, факт, что  гражданская авиация в России переживает тяжелый процесс обновления, но необходимо со всей ответственностью и убедительно сказать, что Аэрофлот именно в этом не идет ни на какие  компромиссы. В отношении технического состояния самолетов и квалификации пилотов, как это не покажется  странным, не должно быть никаких сомнений

 

Анализ влияния  изменений внешней среды:

Проследим влияние  на элементы системы «Аэрофлот» одного из факторов внешней среды, например, уменьшение численности населения  за счет высокой смертности.

Уменьшение численности  населения за счет высокой смертности может привести к следующим негативным последствиям для организации:

1. Уменьшение плотности  населения;

2. Уменьшения клиентов  авиакомпании;

3. Уменьшение кадров  авиакомпании;

4. Нехватка специалистов.

Таким образом, изменение  одного элемента вызывает изменения  во всей цепочке взаимосвязей системы.

Анализ изменений  факторов внутренней среды

Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.

ОАО «Аэрофлот –  российские авиалинии» имеет много  представительств во всех уголках нашей  страны. Рассмотрим на примере дочерней компании Аэрофлота – ОАО «Аэрофлот – Дон» применение закона самосохранения.

По мере происходивших  внешних изменений, - вхождения в рынок, постепенного отмирания отраслевой управленческой вертикали, приватизации и перехода к полному самофинансированию, - структура и функции экономических и бухгалтерских подразделений авиакомпании, разумеется, трансформировались, но не в той мере, которой требовала стремительно меняющаяся ситуация.

Существо возникавших  многочисленных проблем в учетно-финансовой сфере, не решаемых в рамках частичного перераспределения функций и  полномочий, концентрировалось в  принципиальном противоречии структурно-функциональной парадигмы старого образца обновленным  требованиям. Стремление технологических  подразделений (в ряде случаев интуитивное) к управленческому обновлению с  выходом на уровень управления процессами неизбежно обусловливало повышение  требований к экономическому, финансовому, учетному обеспечению этих процессов. Само отражение явлений окружающей действительности в рамках функциональной обособленности традиционных учетно-финансовых структур становилось абсолютно неприемлемым.

К началу 2000 года (момент утверждения ОАО "Аэрофлот-Дон" в статусе дочерней компании "Аэрофлот") в компании отсутствовала структура, осуществляющая полноценное финансовое планирование и мониторинг. Частично, в незначительной степени, эти функции были вменены бухгалтерии и экономическому отделу. Системная координация работы учетных и экономических подразделений осуществлялась не в должной мере, что неизбежно или влекло за собой проблемы.

К этому моменту  стала очевидной назревшая необходимость  кардинальной реорганизации всех структур авиакомпании, имеющих отношение  к финансам, планированию и учету. Соответственно, на повестку дня был  поставлен закономерный вопрос о  способе и порядке реформирования.

В рассматриваемом  случае организация (авиакомпания "Аэрофлот-Дон") может быть определена только как динамическая организация.

Исходя из требований конкретной ситуации, сложившейся в  авиакомпании "Аэрофлот-Дон", было сочтено неизбежным провести полную реорганизацию всего комплекса финансово-экономических и учетных служб и, объединив их в единую структуру, осуществить их частичную декомпозицию, не меняя в целом состав персонала. Необходимо было произвести смену структуры, функций и документооборота "на полном ходу" без информационных и документарных потерь.

Иными словами, динамическую (полномасштабно действующую) тех-нологическую систему необходимо было кардинально изменить, однако при этом сообразуясь с известными организационными принципами структурных и объектных приоритетов для динамической организации. Такое целеполагание можно считать абсолютно противоречивым, если пытаться реализовать его буквально.

Однако, используя  организационный принцип синхронизации  и факт отсутствия среди учетных  и экономических структур организации  некоторых необходимых структур, и несколько видоизменив ближайшие цели, удалось прийти к приемлемому решению. Решение задачи потребовало принятия особой программы действий.

На первом этапе в авиакомпании была образована новая структура - финансовый отдел (ФО). Это подразделение первоначально имело статус, равный статусу всех прочих подразделений учетно-экономической сферы. За первые три месяца работы ФО была накоплена и обобщена обширная и разнообразная информация, после чего разработана и предложена к внедрению система корпоративного бюджетирования в авиакомпании. Таким образом, первый этап реформирования был в определенном смысле статическим.

На втором этапе было осуществлено внедрение системы корпоративного бюджетирования. Данный этап явился очень важным, поскольку с этого момента ФО превратился в центр синхронизации прогнозирования доходов и расходов авиакомпании с движением оборотных средств. Завершился процесс формирования полноценной системы непрерывного хозяйственного учета. Был отработан обновленный документооборот, коренным образом затрагивавший все подразделения учетно-экономической сферы и приводивший деятельность этих подразделений в определенную систему в рамках единого бюджетного процесса.

На третьем  этапе было проведено институциональное объединение всех финансово-экономических служб (кроме бухгалтерии) в единый финан-совый директорат (ФД) во главе с финансовым директором. Этим преобразованием центр информационной синхронизации в лице ФО усилился до центра информационно-распорядительной координации бюджетного процесса в лице ФД. На проведение первых трех этапов реорганизации и подготовку четвертого (заключительного) потребовалось свыше полутора лет.

Четвертым - самым сложным - этапом реформы стало объединение финансового директората с бухгалтерией. Сложность проведения данного этапа состояла в известной структурно-функциональной самодостаточности бухгалтерии, подкрепленной законодательно. Вместе с тем, распространение координирующего влияния ФД на учетные процессы было признано необходимым.

Проект обновленной  структуры вновь образуемого  учетно-финансового директората (УФД) был выстроен в полном соответствии с представлениями о характере, детализации, уровне оперативности  учетно-финансовых операций в авиакомпании исходя из современных потребностей управления технологическими процессами, а также с учетом организационных  принципов оптимального сочетания  централизации и децентрализации, прямоточности, пропорциональности и т.д. Подразделения ФД (будучи уже ранее обновленными) вливались в УФД практически без структурно-функциональных изменений. Серьезным изменениям подвергалась бухгалтерская служба (СБУ). Из состава СБУ выделялось несколько структурных подразделений в качестве самостоятельных в составе УФД, в том числе два расчетных центра (по рублевым и валютным расчетам соответственно) и налоговая служба. Соотношение процессов обработки входящих и формирования исходящих финансовых документов с собственно учетными операциями было предложено выстроить по образцу взаимодействия ОПЕРО с бухгалтерией в коммерческом банке (т.е. по принципу стыковки "миддл офис" - "бэк-офис"). Расчетные центры приняли на себя полный цикл обработки входящих финансовых документов (вплоть до обеспечения банковского платежа) и полный цикл операций, связанных формированием и выставлением исходящих финансовых документов. Ведение бухгалтерских проводок осталось полностью за бухгалтерской службой. В результате обеспечивалось повышение уровня специализации персонала, оперативности работы, и сокращалось количество технических и методологических ошибок. В результате передачи всех налоговых вопросов отдельной службе обеспечивалось повышение качества налогового планирования и уровня взаимодействия с органами МНС. Общее повышение уровня координации всех структур учетно-финансового комплекса обеспечивалось в результате совмещения должностей финансового директора и главного бухгалтера (поскольку все варианты формального подчинения бухгалтерии финансовому директору противоречат действующему российскому законодательству).

Был проведен анализ взаимной адаптивности существовавшей и внедряемой систем финансового документооборота. Этот анализ показал, что при условии сохранения целостности персонала одномоментная реструктуризация в принципе допускает плавное, постепенное изменение документооборота, сообразуясь с постепенной передачей функций на уровне исполнителей.

В учетно-финансовом директорате был установлен режим  переходного периода и, как следствие, особый график работы. На переходном этапе ликвидируемая функциональная структура уже являлась по сути неформальной, поскольку в административном смысле реструктуризация была произведена одномоментно, и старые технологические функции выполнялись работниками формально новых служб и отделов. Одновременно с завершением работы над отчетностью предыдущих периодов персоналу была вменена в обязанность обработка текущей информации. Такая организация работы не противоречила организационному принципу соответствия распорядительства и подчинения, и, кроме того, носила временный характер.

В настоящее время  существующий комплекс учетно-финансовых технологий в авиакомпании "Аэрофлот-Дон" в целом соответствует предъявляемым к нему требованиям. Построенная система учетно-финансового администрирования неоднократно доказывала свою жизнеспособность.

Вывод - таким образом, практика деятельности авиакомпании показала реальную возможность динамического реформирования действующих технологических структур - разумеется, при осторожном, взвешенном, основанном на прочной связи с теорией подходе к решению этой задачи.

3. Закон единства анализа и синтеза.

Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация  и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.

SWOT – анализ ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».

Преимущества	Недостатки
Сильная команда  управляющих	Возможная потеря права на сборы  за пролет иностранных  самолетов над  российской территорией
Широко известный  бренд	Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную  ассоциацию воздушного транспорта
Членство в Sky Team	Преобладание в  самолетном парке  российских машин  с низкой топливной  эффективностью
Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг  для увеличения числа  пассажиров и сокращения издержек	Концентрация акционерного капитала в руках  нескольких крупных  инвесторов, действия которых могут  вразрез с интересами миноритариев
Модернизация и  повышение топливной  эффективности самолетного  парка	Низкая ликвидность  акций
Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных  внутренних и длижнемагистральных международных
Открытие терминала  «Шереметьево-3» в 2009 г.
Возможности	Угрозы
Благоприятные перспективы  российской экономики	Усиление конкуренции
Рост спроса на авиаперевозки	Резкое замедление экономического роста
Консолидация отрасли	Дефицит квалифицированных  кадров, включая летный состав
Постепенная отмена квот в российских аэропортах	Рост цен на авиационное  топливо
	Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники