Управление маркетингом

 

 

6. Конкурентные  преимущества предприятия

 

Конкурентная среда — это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие. 
 
Конкурентные преимущества — это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами. 
 
Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже

 

 

 

7. Конкурентная  среда, конкурентное преимущество  и конкурентные страте

гии:     наступательные стратегии.

 

Укрепление рыночной позиции. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна значительно опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим, укрепляя свою рыночную позицию и сохраняя благосклонность потребителей. 
 
При управлении стратегическим маркетингом можно выделить следующие основные типы наступательной стратегии: 
 
• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; 
 
• использование слабостей конкурента;

 
 
• одновременное наступление  на нескольких фронтах;

 
• захват незанятых пространств; 

 
• тайная война;

• упреждающие удары.

 

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При  этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Сильные стороны. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно. 
 
Конкурентная политика. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цен; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей; стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д. 
 
Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом изнурительном конкурентном соперничестве.

 

 

8. Конкурентная среда, конкурентное преимущество и конкурентные страте

гии: комбинированные стратегии.

 

 

Конкурентные преимущества. Иногда для получения конкурентных преимуществ компании целесообразнее предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и т.д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить достигнутое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами потребителей.

 

Комбинированные стратегии. Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может быть комбинированным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т.п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и т.д. 
 
^ Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. 
 
^ Стратегия тайной войны включает следующие способы: 
атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; 
захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника; 
выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов; 
работа с потребителями в относительно более удаленных регионах; 
• сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами; 
• предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции; 
• расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов; 
• осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя; 
• попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников; 
• осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.  
 
Упреждающий удар. Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую позицию. Для этого следует: 
 
• расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности; 
 
• устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее известными поставщиками; 
 
• сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков; 
 
• окружить свою фирму престижной клиентурой; 
 
• создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное иоздействие;  
 
• сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. 
 
На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции. 
 
Конкурентная среда. Стратегия наступления. Сохранение конкурентного преимущества. Управленец - маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ. 
 
Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги: 
 
• расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов; 
 
• закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; 
 
• предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам; 
 
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения; 
 
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками; 
 
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей.  
 
Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет:

 

 

 

9. Система принципов  управления маркетингом: Основы  построения системы

    принципов  управления маркетингом

 

 

В связи с этим всю  систему принципов можно представить  в виде трех групп (рис. Т. 10):

•   ценностно-ориентированные 

•   концептуально-регулирующие

•   тактического анализа  и проектирования

Первые две группы принципов обслуживают класс концептуально-стратегических решений, таких, как анализ конкурентоспособности фирмы, сегментация рынка, формирование товарных портфелей. Третья группа предусматривает корректировку поведения фирмы в зависимости от реальной ситуации, требующей проектирования тактического действия (продвижение товара, увеличение доли рынка в рамках выбранной стратегии и др.). Каждая группа подразделяется на подгруппы. Так, ценностно-ориентированные принципы управления маркетингом включают в себя правила, определяющие и регулирующие ситуационную деятельность фирмы на рынке, и принципы, уточняющие стратегию и цели поведения

К принципам, определяющим и ситуационно-регулирующим деятельность фирмы рынке, относят

Принцип управленческого  риска;

Принцип организационного поведения;

Принцип инструментарного обеспечения руководства;

Принцип предпринимательского риска;

Принцип формирования потребительских  предпочтений.

К принципам, уточняющим стратегии и цели поведения, относятся:

Принцип самооценки и саморегулирования;

 Принцип рефлективного  поведения; 

Принцип равноправного  партнерства;

Принцип конкурентного  преимущества;

 Принцип свободного  предпринимательства. .

принцип управленческого  риска, дающий правила оценки и осмысления важное определения уровня риска и принятия решения по его преодолению прежде всего пут самокоррекции и саморегулирования, позволяет руководству фирмы не только использовать оценки того риска, который необходим для принятия решений по усилению позиций фирмы на рынке, но и выявить слабые и сильные стороны как самой компании, а и ее конкурентов.

Принцип информационной достаточности (4.1) открывает группу концептуально-регулирующих принципов.

Помимо данного принципа, в эту группу включаются:

4.2. Принцип соответствия руководства уровню развития коллектива;

4.3. Принцип экспертного  отслеживания информационной достаточности;

4.4. Принцип согласования  по целям деятельности организации; 

4.5. Принцип морального  и материального стимулирования.

Группа принципов тактического анализа и проектирования включает в себя принципы которые регулируют и определяют правила конкретного тактического поведения фирмы на рынке, начиная с правил делегирования полномочий и заканчивая правилами прибыльности и эффективности.

Использование группы принципов тактического анализа и проектирования позволяет компании осуществлять своевременное и адекватное корректирование своих планов работы и тактических приемов управления, что определяет степень ее готовности к pыночным изменениям и, следовательно, дает ей явное конкурентное .

2.1. Принцип делегирования  полномочий;

2.2. Принцип организационного  нормирования;

2.3. Принцип реструктуризационного  анализа;

2.4. Принцип организационного  проектирования;

2.5. Принцип рефлективного  поведения в условиях управленческих коммуникаций.

Корректированиепланов работы и тактических приемов управления

Особенность данной подгруппы  принципов состоит в том, что  она включает правил организационного распределения полномочий и их нормирования, а также анализа и проектирования.

Вторая подгруппа включает принципы соединения профессионализма руководства и оценки результатов  его работы. В нее входят:

3.1. Принцип профессионализма  руководства; 

         3.2. Принцип контроля;

3.3. Принцип единоначалия  и коллегиальности;

3.4. Принцип централизации и децентрализации;

3.5. Принцип прибыльности  и эффективности.

 

 

10. Управление  маркетингом на функциональном  уровне: сегментация рынка.      Выбор целевых сегментов.

 

Сегментация -- разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу.

     Любая фирма сознает, что ее товары не могут нравиться сразу всем покупателям. Покупателей этих слишком много, они широко разбросаны и отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего сосредоточиться на обслуживании определенных частей, или сегментов, рынка. Каждая компания должна выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, которые она в состоянии эффективно обслужить.

 Оценка  сегментов рынка

Для оценки привлекательности  сегмента используются следующие факторы:

· размер сегмента;

· возможности  роста сегмента;

· прибыльность сегмента;

· конкуренция  на данном сегменте, настоящая и  потенциальная;

· возможности  самого предприятия.

Показатели оценки сегмента - количественные:

· ёмкость рынка - сколько изделий и какой общей  стоимости может быть продано;

· какое число  потенциальных потребителей имеется;

· на какой площади  они проживают.

Исходя из этих параметров, предприятие должно решить: какие производственные мощности оно должно ориентировать на сегмент и какова должна быть сбытовая сеть.

Доступность сегмента - т.е. возможность получить каналы распределения и сбыта, условия хранения и транспортировки товаров, условия продвижения.

Существенность сегмента - т.е. определение того, насколько устойчива группа по объединяющим её признакам (сегментация рынка может быть многомерной - при излишней многомерности можно дойти до неустойчивых потребностей), является ли данный сегмент растущим, фиксированным или уменьшающимся.

Прибыльность  сегмента - рентабельность.

2.2 Выбор сегментов рынка

Сегментирование целевых рынков вскрывает возможности  различных сегментов рынка, на которых  предстоит выступать продавцу. После  этого фирме необходимо решить: а) сколько сегментов следует охватить; б) как определить самые выгодные для нее сегменты. Предприятие может воспользоваться тремя стратегиями охвата мирового рынка:

1. Недифференцированный  маркетинг.

2. Дифференцированный  маркетинг.

3. Концентрированный  маркетинг.

Стратегия недифференцированного (undifferentia-ted marketing) (массового или стандартизированного) маркетинга позволяет предприятию  пренебречь различиями в сегментах, когда фирма предлагает для внешнего рынка без каких-либо изменений  товары, продававшиеся на освоенном сегменте рынка, и пытается привлечь к нему наибольшее число покупателей, используя стандартную программу маркетинга. Оно должно разрабатывать товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Такая стратегия применяется в том случае, когда товары пользуются широкой мировой известностью и число возможных покупателей достаточно велико.

Предприятие, применяя данную стратегию, должно полагаться на методы массового распределения  и рекламу. Такой охват рынка является экономичным. Издержки по производству товаров, поддержанию их запасов и транспортировки - невысоки.

Предприятие, прибегающее  к массовому маркетингу, обычно создает  товары, рассчитанные на самые крупные  сегменты рынка товаров и услуг. Но в то же время этот вид маркетинга вовлекает предприятие в острую конкурентную борьбу.