Основные категории экономики управления качеством

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Обучение рабочих  осуществляется, как правило, их непосредственными  руководителями – мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией с привлечением специалистов. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков проводится на добровольной основе. Заседание кружков еженедельное – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

На японских предприятиях для персонала разработана  программа участия в обеспечении  качества, получившая название «пять  нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

– не создавать (условия для появления дефектов);

– не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

– не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

– не изменять (технологические режимы);

– не повторять (ошибок).

Эти правила  детализированы для каждого этапа  подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии – широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Если в США  и Японии на протяжении многих лет  реализуются программы повышения  качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, управление качеством ограничивалось, по существу, контролем качества.

В течение 80-х  годов повсюду в Европе наблюдалось  движение к повышению качества продукции, работ и услуг, а также к  усовершенствованию самого обеспечения  качества. Широко внедрялись системы  качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо  отметить целенаправленную деятельность стран Западной Европы по созданию единого европейского рынка, выработке общих требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года, были выработаны единые стандарты, общие подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги EN серии 29000.

Большое значение в Западной Европе придается сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

В последние  годы качество стало фактором обеспечения  конкурентоспособности продукции  европейских стран. Для реализации данной стратегии потребовались:

– единые законодательные требования;

– единые стандарты;

– единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область его деятельности охватывает следующие направления:

– поддержка руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса обеспечения качества для достижения преимуществ в конкурентной борьбе;

– стимулирование и, где это необходимо, помощь всем сегментам западноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно  с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая, начиная с 1992 года, присуждается лучшим фирмам. 

Отличительные особенности европейского подхода  к решению проблем качества:

– законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

– гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

– создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д.

Особенности западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству отражены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение подходов к качеству

Западный подход (США и Европа)	Восточный подход (Япония)
1. Качество  основывается на низком уровне  цен 2. Первая цель  – прибыль, качество – категория  случайная 3. Вопросы  качества покупатели должны согласовывать с поставщиком 4. Общие идеи  насчет качества	1. Качество  основывается на низком уровне  дефектов 2. Первая цель  – качество, прибыль не замедлит  последовать 3. Соглашение  с требованиями покупателя по  вопросам качества 4. Строгая  политика качества к каждому предмету

 

В настоящее  время большое внимание специалистов привлекают японские методики совершенствования  производства. Компания «Тойота» добилась выдающихся успехов, доходы ее растут даже в условиях экономических кризисов. Несмотря на кажущуюся простоту методики производственной системы «Тойота», предприятия, пытавшиеся скопировать ее опыт, не смогли получить подобные результаты. Некоторые вообще отказались от данного подхода к совершенствованию, считая, что он не годится для них. Вероятно, причина кроется в следующем: предприятия не всегда учитывают предостережения «Тойоты» об опасности копирования чужого опыта и о необходимости создания собственной философии и стратегии развития в соответствии с реальными условиями работы. Нельзя также игнорировать необходимость мощной системы поддержки нововведений, предусматривающей наличие лидеров команд, групп и руководителей потока создания ценности. Чтобы уменьшить материальные запасы, оптимизировать работу операторов требуются повышение надежности функционирования процессов и четкое выполнение заданий. Поэтому технические и организационные изменения при организации производства на основе принципов компании «Тойота» должны обязательно сопровождаться изменением поведения работников и корпоративной культуры в целом. Но прежде необходимо изменить управление производством, предусматривающее стандартизацию деятельности лидеров и операторов, применение визуального контроля и отчетности по результатам деятельности, вовлечение в совершенствование всех сотрудников. Тем не менее, для проведения всех этих работ компании «Тойота» потребовалось несколько десятилетий.

Выделяют два  важнейших вида деятельности по совершенствованию  производства: преобразование производственных процессов в поток (или, если это  невозможно, организацию потока создания ценности с вытягивающей системой производства pull production) и кайдзен – непрерывное совершенствование. Поток, обладающий достаточной гибкостью и своевременно поставляющий потребителям продукцию в соответствии с их требованиями, а еще лучше, превышающую их ожидания, приносит наибольший эффект и соответствует целям компании. При формировании потока кайдзен не применяют, так как он предусматривает продолжение работ по совершенствованию потока и процессов, прошедших стадию технических и организационных изменений согласно принципам компании «Тойота».

Применение  кайдзен (прежде всего операционной деятельности) без предварительного создания потока как основного элемента философии совершенствования привлекает менеджеров потому, что использование  технического преобразования элементов производства представляется более простым делом с меньшей вероятностью потерпеть неудачу. Улучшение операционных показателей действительно необходимо для успешной работы предприятия, но его одного недостаточно, поскольку оно очень редко ведет к устойчивой рентабельности. Американцы, столкнувшись с трудностями внедрения производственной системы «Тойоты» и проанализировав работу многих других предприятий, предложили несколько иную методику – lean production. Сохраняя необходимые технические преобразования, она ориентируется на работу команд менеджеров, а также специалистов в области «шести сигм», что позволяет надеяться на сокращение времени процесса совершенствования. Однако этот подход не исключает появления таких препятствий, как сопротивление операторов на этапе внедрения разработок менеджеров, обеспечения поддержки изменений, необходимости изменения управления и корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Федеральный закон «О техническом регулировании» - М: Издательство стандартов, 2003.

2. Бажанов, Ю. Менеджмент качества в массовом производстве / Ю. Бажанов, В. Нечаев, И. Титов // Стандарты и качество. – 2008. – №7. – С. 64–65.

3. Бакума, С. Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества / С. Бакума, А. Политко // Стандарты и качество. – 2009. – №4. – С. 72–75.

4. Брагин, В. К выбору методики совершенствования деятельности организации / В. Брагин // Стандарты и качество. – 2009. – №1. – С. 66–68.

5. Васильева, Н. Судьба категории «качество» вчера и сегодня / Н. Васильева // Стандарты и качество. – 2009. – №2. – С. 54–57.

6.  Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2000.

7. Прохоров Ю.К. Управление качеством: Учебное пособие. – СПб: СПбГУИТМО, 2007.