Экономика качества

Копать глубже

Однако наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:  

• недостаточные возможности оборудования;
• небрежность оператора;
• неточность технологического процесса;
• неточность контрольного и испытательного оборудования;
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем  примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную “Складирование”.

Тщательный анализ может  привести руководителя к выводу о  том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия  не с первой колонки на диаграмме  Парето.

Без доступной детальной  информации, борьба с дефектами будет  равносильна борьбе с “огнем”  вместо “предупреждения пожаров”.

Итак, мы должны отметить, что:

• Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий.
• Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ.
• Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным  и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден  в полезности перед тем как  он начнет строить систему сбора  и анализа затрат на качество в  компании. Таким образом, нужно убедить  его. Ниже приведены некоторые “секреты”  успешного внедрения системы.

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел – то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты “экспертным” способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокоитесь, если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали  хорошую работу. Ваш Директор и  вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.