Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления качеством

     1.3 Теоретические основы проведения бенчмаркинга в организациях

     Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить  с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга»  и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

     Этап 1 – «Планирование».

     Практика  свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

     В зависимости от целей внедрения  бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Но какова бы ни была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов. Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала – графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.

     На  данном этапе проводятся следующие  виды работ:

     1.Определение объекта бенчмаркинга.

     2. Разработка плана сбора данных.

3. Согласование плана с экспертами организации.
4. Обеспечение поддержки высшего руководства.
5. Разработка плана определения показателей.
6. Характеристика объекта бенчмаркинга.⁷

     Любая деятельность компании, поддающаяся  изменению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных издержек посредством перехода к низкозатратным производственным операциям обычно находятся во главе списка.⁸ Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, например данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.

       К наиболее распространенным  объектам бенчмаркинга относятся:  уровень запасов, незавершенное  производство, количество отходов  и уровень брака.

     Однако  важно осознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

     Этап 2 – «Исследование».

       На данном этапе необходимо:

• установить критерии, которые будут использоваться;
• выбрать виды бенчмаркинга, которые будут использоваться;
• определить кандидатов для бенчмаркинга;
• собрать открытую информацию.

     Прежде  чем собрать большое количество информации о других организациях, необходимо собрать базовые данные о своих собственных процессах.

     На  этом этапе необходимо выбрать виды бенчмаркинга, наиболее полно соответствующие целям и возможностям организации.

     Определение потенциальных партнеров по бенчмаркингу является еще одним этапом в стадии исследования. Как правило, готовность потенциальных партнеров к сотрудничеству определяет виды бенчмаркинга, которые будут использоваться. Изначально методы бенчмаркинга предполагали использование самого передового опыта, существующего в мире. Однако, такой подход не всегда целесообразен, особенно в случаях с российскими предприятиями, так как они находятся в несопоставимых условиях с ведущими зарубежными компаниями, и задача перенять лучший мировой опыт может оказаться невыполнимой, и тем самым поставит под сомнение эффективность самой системы. Поэтому для начала рациональнее использовать опыт предприятий, работающих в аналогичных условиях, постепенно ставя перед собой высокие задачи.

     Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления тех, кто  наилучшим образом удовлетворяет потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное было бы искать в собственной отрасли и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.

       Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, — это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.

     Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров.

       В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

     1. Крайне важно опираться на  результаты полного и всестороннего  кабинетного исследования деятельности  потенциального партнера по внешнему  сопоставительному анализу. Необходимо  быть твердо уверенным в правильности сделанного выбора, что на практике означает следующее: во-первых, выбранная компания должна быть наиболее приемлемым объектом для проведения сопоставительного анализа; во-вторых, не должно возникнуть проблем с получением данных для проведения анализа.

     2. Необходимо составить детальный  план выбора компании-партнера  и четко ему следовать, не  пропуская ни одного пункта  плана. При этом крайне важно  использовать результаты ранее  проведенного внутреннего исследования, в котором были определены ключевые моменты для сравнения, с учетом потенциала компании и сложившихся деловых связей.

     3. При сборе данных о потенциальных  партнерах по бенчмаркингу необходимо  строго соблюдать рамки закона  и принятые этические нормы.  Действия персонала не должны вступать в противоречие с уставом и организационной культурой компании.

     Этап 3 – «Наблюдение».

     На  третьем этапе бенчмаркинга осуществляется сбор информации.

     В подавляющем большинстве случаев  сбор данных о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании. Для этого проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, отрабатывается технология обмена данными. В качестве возможной альтернативы допускается получение данных из дополнительных источников.

     Практики, неоднократно участвующие в проведении бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимых для эффективного проведения сопоставительного анализа. Данный подход к сбору данных позволит убедиться в правильности сделанного выбора, внести ясность в спорные вопросы и быть более осведомленными при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.

     Все это не отменяет необходимости и  не умаляет важности проведения классического  кабинетного исследования, предполагающего  тщательное и всестороннее изучение любой доступной (не секретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернете, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.

     В процессе сбора данных о предполагаемой компании-партнере важны различные  варианты официальных или, если возможно, неофициальных бесед с персоналом потенциального партнера, так и с третьими лицами, например с экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности возможного партнера может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего определение целей и задач каждого из выделенных этапов.

     При подготовке к такому общению необходимо сделать следующее:

• установить соглашение о бенчмаркинге с организацией-партнером;
• определить план и метод сбора данных, который обеспечит получение сопоставимой информации;
• провести экспертную оценку собственной системы;
• подготовиться путем сбора всей существующей публичной информации.⁹

       Наиболее эффективными источниками  получения необходимых данных  являются беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте  либо посредством факсимильной  связи или электронной почте. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.

     Преимущество  первых двух методов заключается  в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных контактов  и взаимоотношений. Практика показывает, что часто лучшим вариантом оказывается  наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Важно быть уверенным в правильности выбора собеседника: действительно ли он является именно тем сотрудником компании-партнера, который располагает необходимыми данными и правомочен их предоставлять.

     Анализируя  эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, не забывая при этом о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно «фильтровать» или искажать реальные факты и данные.

     При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе, посредством факсимильной связи или электронной почты, компания – инициатор «потенциально обречена» на получение большого объема данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее, главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо возврата части анкет, является то, что практически невозможно контролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько добросовестно он ответил на вопросы анкеты и т.д.

     Помимо  вышеперечисленных методов сбора  данных крайне важно использовать метод  наблюдения. Использование наблюдения в процессе сопоставительного анализа  особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала компании-партнера. В процессе интервью представитель партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это ему нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.

     Как показывает практика, в процессе поиска партнера по бенчмаркингу не обойтись без решения такого щекотливого  вопроса, как проведение инженерного  анализа продукции компании-партнера. Результаты такого анализа чрезвычайно полезны для процесса бенчмаркинга, поскольку облегчают не только проведение сопоставительного анализа продукции, но и позволяют получить объективную информацию о производственном процессе.

     Этап 4 – «Анализ»

     Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории:

• показатели деятельности компании – то, что достигнуто;
• как и посредством, каких методов и технологий это было достигнуто.

     Анализ  только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение проводится по одним и тем же показателям в тех же областях. В связи с этим возникает два вопроса:1) насколько велика разница между сравниваемыми компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей компании?