Функции и особенности управленческого учета в современных условиях

Другими часто используемыми терминами  применительно к структурным  единицам компании являются "отделения", "филиалы" (внутренние единицы  самого высокого уровня) и "подразделения" единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует  формализованного подхода к организационной  структуре компании, охватывающего  все структурные единицы сверху донизу и определяющего места  каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования  ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В  результате организационную структуру  современной компании можно рассматривать  как совокупность различных центров  ответственности, связанных между  собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры  обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах  и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам  ответственности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой  целесообразно аккумулировать учетную  информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать  центром отчетности.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных о затратах и результатах  деятельности по каждому центру ответственности  с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции  управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Решающее  влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структура предприятия.

Производственная  структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном  расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов  деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия  можно выделить следующие формы  организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным  называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев  предприятия строго определенным вышестоящим  звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками  предприятия.

Функциональное  управление - это управление по отдельным  функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и  технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и  др.), при котором высшее звено  руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у  одного лица, подразделения могут  быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее  распространение на практике получили линейно-функциональные структуры  управления. В рамках такой структуры  линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску  продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел  маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно  реализуется сочетание принципов  специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном  подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение  взаимодействия отдельных подразделений  предприятия, обеспечивающее эффективное  решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно  с функциональными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Преимущество этой формы управления состоит в  том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Построение  центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения  и определить их вклад в общие  результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учета  по центрам ответственности в  коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из [3, 4, 9]:

• объема полномочий и ответственности;
• функций, выполняемых центром.

Центры  ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение  предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и  управления процессами их использования.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и  за прибыль. В таких центрах доход  есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение  использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем  производства и реализации, а также  затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем  устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и  затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.

Сегментарную  отчетность можно определить как  отчетность, сформированную по отдельным  сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации [9]. Порядок ее составления  для внешних пользователей установлен НСБУ, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям.

Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа  финансового состояния предприятия, результатов его деятельности. Данные сегментарной отчетности позволяют  оценить качество работы каждого  сегмента бизнеса. На основе информации сегментарной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности  того или иного менеджера, разрабатываются  финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется  система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется  тем, что деятельность одного менеджера  может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностью исключить  такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащим информационном обеспечении, установлении объективных критериев  оценки деятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальников  цехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимой продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).

Кроме того, сегментарная отчетность помогает в  работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы  своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения  в период планирования.

2.3 Проблемы  построения системы управленческого  учета в группе компаний

Любая фирма  в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые  у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. Соответственно, если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.

Зачастую  руководство больше внимания обращает, как правило, на такие проблемы, как: снижение налоговой нагрузки путём  использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием  во внедрении систем детального учёта  продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц  с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; “политические” вопросы и так далее. После  того, как сформированный таким образом  бизнес входит в стадию зрелости, руководство  начинает больше внимания уделять “тонким” вопросам. Одновременно с этим оно  приходит к пониманию того, как  много денег в период становления  “ушло в песок” из-за отсутствия эффективной системы управленческого  учёта. На этапе относительной “зрелости” бизнеса возникают и конфликты  с акционерами, которые хотят  отделиться и забрать свою “долю”, которую в таких условиях бывает сложно определить.

При построении системы управленческого учета  в группе компаний возникает ряд  проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие  из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии  дел в группе компаний в целом.

К основным проблемам можно также отнести  неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные  отчетные формы, кодификаторы, справочники  и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и  структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они  не могут выстроить единую картину  финансово-экономического положения  группы компаний в целом.

Кроме того, не следует забывать, что система  управления состоит из различных  подсистем, которые относятся к  одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или  оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом  слаженного функционирования всех этих подсистем. Постановка систем стратегического  управления, бюджетирования и др. начинается с системы качественного сбора  и обработки управленческой информации, а это одна из задач управленческого  учета. Именно информация управленческого учета, является базой для принятия грамотных управленческих решений на всех уровнях. Даже если внутри каждой отдельной компании налажена система управленческого учета, получение требуемой информации на уровне группы компаний зачастую оказывается довольно сложной задачей.

Управленческий  учет в группе компаний имеет особенности  по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью  управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические  задачи, для решения которых необходимо построить систему управленческого  учета, отвечающую потребностям и специфическим  задачам группы компаний. Систему  можно считать эффективной в  том случае, если менеджмент группы компаний в любой момент будет  иметь актуальную, полную, достоверную, хорошо структурированную информацию о деятельности каждой компании внутри группы и группы компаний в целом.[13]

Казахстанский бухучет регулируется НСБУ и другими нормативными актами. Что касается управленческого учета, то порядок его ведения зависит только от специфики работы предприятия. У крупной компании, состоящей из нескольких предприятий, или у средней фирмы, разделенной в целях оптимизации управления на несколько юридических лиц, неизбежно возникают проблемы консолидации управленческих данных, которые поступают из разных подразделений. Для того чтобы избежать этих проблем, у всех юридических лиц необходимо, во-первых, привести управленческие планы счетов в соответствие друг с другом, а во-вторых, обеспечить одинаковую структуру и содержимое аналитических справочников учета. В противном случае финансисты каждой дочерней компании будут составлять отчетность по собственным правилам и для ее консолидации придется анализировать первичные документы.